CRM(Customer Relationship Management)意為客戶關系管理。產生于20世紀90年代中后期。哈佛大學Jon Anton將CRM理解成一種企業客戶信息接入的整合信息系統，Don Pepper和Bob Dorf則將CRM看成是一種營銷方式或營銷理念，認為CRM就是一對一營銷，也可以叫做關系營銷。實質上，CRM是基于數據倉庫(DATA.WAREHOUSE)和數據挖掘(DATA-MINING)技術的，集管理理念、管理體制和軟件技術于一體的以客戶為中心的商務管理策略。CRM與ERP不同，它以客戶為中心面向企業外部，從分析和滿足客戶個性化需求和銷售人手進行管理，是企業管理的前端應用系統。

1 制藥企業選擇CRM的原因

制藥企業選擇CRM的本質原因是與醫藥市場的產品同質化、服務同步化、運作超前化和競爭透明化等特點是密切相關的。目前，我國制藥企業存在產品線相當豐富、銷售渠道及客戶群體龐雜、運營模式復雜，企業普遍信息衰減和管理不暢，營銷和銷售的最終結果難以控制，營銷數據無法及時獲取，不能及時調整工作策略等突出問題。而CRM涉及到制藥企業的市場、銷售、服務等部門。聯系到企業前、后臺的ERP、MIS、財務等業務系統，處于制藥企業業務的中心，可能完成信息的采集、轉換、集成、交互、分析和反饋，同時還支持企業電子商務的開展，成為幫助企業通過信息化加速業務發展的重要工具，這成為眾多制藥企業選擇CRM的核心原因。

2 國內制藥企業CRM應用現狀

國內的制藥企業包括國企、私企或民企和外企(獨資或合資)。外企在生產技術水平、企業管理水平、企業設備水平方面明顯領先，實施CRM方面也先行一步，大多選擇Siebel、Oracle、Dendrite等公司的CRM產品，其中Siebel公司有一套專為配合制藥行業的獨特需求而編制的多渠道電子商務軟件ePharma，上海羅氏制藥有限公司(2001年)實施的CRM戰略采用的就是該系統。國企實力處于中等水平。但其管理體系仍相對滯后和不健全-私企或民企則差別甚大，較為領先的和十分落后的均有，國企、私企或民企中較有實力的部分企業在實施CRM方面率先進行了嘗試，多選擇國內公司的CRM產品。然而大部分制藥企業仍處于觀望狀態。目前只有羅氏制藥公布了實施CRM后。企業各項經濟指標和技術指標變化取值，輝瑞、施貴寶、博福、益普生、葛蘭索史可等制藥企業實施CRM后還沒有發布這方面的數據。與此同時，相當一部分國企CRM項目已經下馬了。

3 制藥企業CRM應用成功率低的原因分析

盡管CRM有著眾多的優點和廣闊的應用前景，但不容忽視的是CRM在具體應用中的成功率卻非常低，據國外調查機構研究表明，CRM在國外的實施成功率在30%左右。在國內應用的成功率更低，造成這種狀況的主要有以下原因：一是CRM系統煩瑣復雜，實施中的阻力大，阻力最多來自于一線銷售員的應用抵觸，他們討厭煩雜的數據錄入，更覺得供出了自己的秘密而缺乏安全感，另一常見阻力是來自于各層各部門的觀念不統一。二是對CRM系統的投入估計不足，CRM實施周期長、投資巨大，當市場環境的改變、金融秩序的變動、企業自身的改革等，尤其是預計的投資變得捉襟見肘陷入進退兩難之境時，項目常常被擱淺。三是錯誤的CRM實施規劃，項目初期把過多的精力投入到了軟件開發上，用戶溝通方面做得不夠，對人員、流程和策略鮮有涉及，也未從企業文化的角度去宏觀規劃，致使實施過程中反被系統所累。四是忽視企業數據的可靠性問題，根據全球最著名的IT分析公司Gartner Group的最新研究報告：80%的CRM項目失敗歸因于數據可靠性的問題。五是缺乏優良的CRM項目實施團隊，不僅需要數據庫、數據倉庫，網站和網絡成員等技術人員。同時需要戰略專家，以及營銷、銷售和服務部門的業務人員的參與。六是選擇CRM軟件時缺乏足夠的調研與論證，供應商選擇失誤，將使實施效果大打折扣。七是對CRM實施的評估標準不明確，關鍵指標的設定不夠清晰，員工的需求得不到反饋，無法幫助他們對關鍵客戶進行分類管理，管理層也無法根據系統中的數據來對業務進行有效監控，形成對實際效果期望的極大反差，從而對項目失去興趣和支持。

4 對策研究

制藥企業成功實施CRM系統不是買個軟件就萬事大吉，需要在思想方面和軟硬件方面做好充足的準備工作。

4.1 做出正確的CRM策略規劃

CRM策略規劃是第一步也是最重要的一步，先讓各部門提出與客戶相關的市場開發、競爭、客戶滿意等方面所面臨的最重大的挑戰，讓不同部門所關切的事都能融入規劃考慮范圍，經由成本效益來制定各種項目的優先次序，并確定可以衡量的指針，再考慮這些項目執行應具備的機能。

4.2 領導者對CRM要有清楚的認識

制藥企業的領導者或決策者要提高自身的現代企業管理意識、風險意識，深切了解CRM及其作用，具備應用CRM系統的素質，有堅定的改革創新的決心，當CRM系統在應用過程中與傳統管理方式發生沖突時，能有魄力通過企業自身改革來使企業適應CRM系統。

4.3 明確的CRM的應用目標，建立應用績效評價體系

明確CRM應用目標是提高CRM應用水平和應用效益的關鍵，CRM在我國制藥企業的應用之所以未能取得預期效果，—個很重要的原因就是應用目標過于定性、空泛，難以具體實施和控制。制定一個明確、量化的CRM應用目標難度較大，需要企業廠長(經理)、各級管理人員密切配合，通過系統分析并引入管理咨詢才能有效地完成，并將該目標作為企業CRM應用績效評價的重要依據。CRM應用績效評價體系要由評價制度體系、評價指標體系和評價組織體系三個部分組成。評價體系一定要包含反映制藥企業的管理思想、管理方法，管理模式、管理基礎、管理機制、業務流程、組織結構、員工素質、信息處理以及反映企業綜合能力和過程控制狀況的經濟指標，重點突出應用CRM后獲得哪些改進、提高和創新。評價組織中應以管理專家為主。

4.4 選擇適合制藥企業自身的CRM系統

制藥企業應制定好目標與投資計劃，重點比較性能、價格、服務三方面，結合自身實際選擇適當的CRM。許多制藥企業認為國外的軟件制造商技術先進，經驗豐富，甚至在價格上還有一定優勢。然而，國外的軟件供應商熟悉的是國外的醫藥銷售渠道和方法，對我國市場的需求和期望不甚了解，往往要求客戶適應方案，結果導致系統實用性不強。很多時候國內軟件制造商反而更能滿足企業需求，行情熟悉，易于溝通，也便于及時對產品做出有效調整。

4.5 組建CRM項目團隊，獲得制藥企業各部門的全方位支持

CRM系統的成功應用，與CRM方案供應商的實施經驗和技術水平有很大關系。也制藥企業CRM項目團隊的執行力直接相關。最佳團隊配置應包括各層各部的代表(高級管理層、市場銷售、系統集成、技術支持、財務、生產分配以及終端用戶等)，提高他們的積極性，管理水平和形成合力是CRM項目成功重要前提之一。CRM系統的安裝、調試、培訓工作與企業文化體系的改造工作要“雙管齊下”。最后，建立有效的激勵機制，刺激系統的使用和確保數據的質量，及時評估CRM系統實施達標情況，讓員工品嘗到項目帶來的切身益處。從而全力支持CRM系統的應用。

4.6 加強人員培訓，注重系統的持續支持

提高最終用戶應用CRM系統的能力，有效培訓是關鍵。首先應由軟件供應商對制藥企業的各級人員進行強化培訓，培養一批內部培訓師，再由他們采用現身說法進行內部培訓，由此拉近使用者與CRM系統的距離，激發使用者的興趣和積極性。培訓執行的好壞程度往往決定了項目的成敗。可采取集中培訓或按地區進行分批培訓。此外，要打造內部技術隊伍，光有CRM供應商的持續支持還不夠，更主要依賴于企業內部的持續支持。

4.7 在實施CRM的同時，啟動CRC方案

CRC(企業關系資本)可解決CRM普遍難以解決的問題，即企業如何幫助銷售人員，而不僅是如何管理銷售人員。銷售人員最關心的是如何找到新的客戶或客戶的關系門路，CRM解決不了這個問題，只能用來管理和服務已知客戶，提高客戶滿意度，為企業提升銷售業績。CRC能改善企業和銷售人員的關系、改進企業的銷售方式和改良企業的和諧文化，企業在銷售人員的心目中不再只是雇傭者和管理者，而成了離不開的資源和幫手。銷售人員為了獲得企業的關系資源的幫助，也會主動把自己的客戶和業務情況向企業匯報，企業的所有員工之間的關系也更加密切。北美有不少企業在實施CRM的時候，同時引入CRC，使CRM項目的實施變得容易了很多。

5 結論

總之，應用CRM是促進我國制藥企業管理科學化，合理化、規范化和提高效能的重要手段，CRM系統的實施是一項艱巨的任務，它由技術驅動，但本身并不屬于技術范疇，其成功實施取決于實施的環境和人為因素。制藥企業若要成功實施信息化管理，還需要在企業內部的軟環境上多下些功夫。