研究生班被整建制保留下來，1987年史一兵畢業時來到新成立的“上海計算機軟件實驗室”。讓史一兵大感意外的是，這個靈感來自“貝爾實驗室”時髦名稱，后來帶給他們一連串意想不到的麻煩。

在當時中國人的概念里，一個實驗室通常都歸屬于某個單位。無論是住賓館還是見客戶，史一兵他們拿出蓋有“實驗室”的公章，沒有人愿意相信他們是一家獨立單位，對這枚圖章根本不認可。結果每次外出，史一兵和同事們就不得不跟人使勁解釋“實驗室”的來歷和含義。1990年，經過多方爭取，“實驗室”終于改名為“上海計算機軟件研究所”。這個研究所就是今天萬達信息最早的雛形。

第一步

軟件所成立之初，根據國家相關政策，史一兵他們為自己制定了一個發展三部曲：第一步，人員派出培訓和工作，熟悉國外最新計算機技術；第二步，把國外項目帶回國內做；第三步，針對國際市場，開發自己的拳頭產品。

在圖紙上確立了發展目標，回過頭來還要繼續面對國內市場的現實。他們開始跑市場找門路，四處挖掘客戶。不久軟件所接到了一項穩定的業務，參與上海交通大學與美國惠普公司的合作項目，對惠普的一些產品性能進行測試。

1989年中，由于原先在國內的測試工作遇到困難，惠普決定將中方參與測試的人員帶到美國去工作。剛從美國回國、時任上海市科委副主任同時主管外事工作的沙麟最終拍板，同意放行。1990年1月初，史一兵和他軟件所的部分同事奔赴美國。軟件所設定的第一個發展目標，竟用這樣一種方式實現了。

來到美國他們從事部分研發工作，初試身手，就讓惠普工作人員大加贊賞。其實相對于已經掌握的技能，美國人給他們的工作實在過于簡單，用史一兵的話說他們每天干的就是在計算機上“搬磚頭”，從這里到那里，不過是動作敏捷、路線清晰、壘得比較整齊而已。唯一令人興奮的是，在惠普他有機會接觸和使用INTERNET技術，并在理論上有了初步的積累。

時間一久史一兵發現，當時在美國像惠普這樣的大公司，頗有幾分我們大型國企的味道，每個人工作輕松，節奏緩慢，收入足以讓自己和家人豐衣足食，要想過安逸平靜的生活，呆在這樣的公司里實在再好不過。而且當時美國政府規定，凡是在1990年4月11日前到美國的外籍人士，可以自動獲得美國綠卡，如果他想留在美國繼續生活，幾乎沒有什么明顯的障礙。

在美國的幾年中，只要有機會，史一兵總想回國看一看。90年和91年，他回來后發現一切仍在按部就班，看不到變化的跡象。但是92年他再回來，變化悄然出現了。那段時間鄧小平南方講話剛剛發表，浦江兩岸顯現出少有的勃勃生機。

兩下里一經比較，史一兵明顯感覺到了上海的機會對他產生的強烈誘惑，他在美國惠普有些呆不住了。史一兵的想法很快被他的項目經理察覺到，這個經理對他說，他可以把公司正在進行的一個項目帶回中國去做。聞聽此訊，史一兵非常開心。

等他興致勃勃把項目帶回國，才驚訝地發現在國內找不到開發這一項目的設備。聽到消息的項目經理將兩臺公司淘汰的舊電腦托人從美國給他帶過來。然而史一兵又發現，國內沒有數據傳輸的國際接口，即使項目做好，也無法發回美國。

項目經理再次向史一兵伸出援助之手，他把惠普公司內部電話撥號上網的端口對史一兵開放，終于在中國和美國之間，艱難地搭建出一條數據傳輸的通道。這條通道在當時很不穩定，史一兵每天半夜向美國傳數據，它總是慢慢吞吞，時斷時續。有時好不容易連續發送了一小時，突然線路中斷，一切又要重頭來過。

1994年，上海科研機構開始全方位進行轉制，軟件所率先在內部轉變機制，成立了由科技人員參股70%的上海康微計算機軟件公司。書生下海，史一兵很快感受到來自市場的困擾。一方面軟件出口無法做出業績，另一方面缺乏人脈關系，明明看到國內軟件市場日長夜大，他們的產品卻銷不出去。

史一兵當時比較看好財務軟件，便著手開發了基于WINDOWS的康微會計桌面系統和康微表格桌面系統。“即使從今天來看，這個選擇方向還是有價值的。”做財務軟件，史一兵遇到兩大難題。其一是當時電腦速度慢，企業在使用他的財務軟件時，普遍感覺效率低；其二是他發現要開發和推廣財務軟件，必須要和各級財政部門搞好關系，這點他當時還無法辦到。

關鍵問題是，財務軟件的開發投入大，時間長，他還沒有實力來承擔如此大的風險。不顧一切地孤注一擲，又不符合他一貫求穩的行事風格。既然如此，不如干脆放棄。

轉機

史一兵一時感到前路茫然，一個重要的轉機卻悄然降臨。1994年上海提出要大力扶持和發展信息產業，主管領導親自率隊到上海市科委下屬單位進行調研，聽取了史一兵的工作匯報。

史一兵傾吐了經營一家高科技企業的苦惱。康微公司雖然人才濟濟，具備一定的技術研發能力，但所里同事大多從國外回來，對國內市場不熟悉，企業的知名度也不夠，參與一些項目的競標活動，往往由于技術以外的因素被淘汰出局。技術人才感到在這里沒有用武之地，結果導致公司每年流向國外和三資企業的技術人員多達數十人。

史一兵的反映得到了有關部門的關心和重視，政府拿出了一個扶持方式，選擇有實力的公司參股康微。1995年12月，由上海市科技創業中心、上海申能科技發展有限公司、上海計算機軟件所、上海康微職工持股會共同組建的萬達信息股份有限公司宣告成立，注冊資金2200萬人民幣。

萬達不久便開始涉足上海電信即將開發的一網五庫項目。對于這個總投資2000多萬元的大項目，萬達上下躊躇滿志。構架一網五庫的關鍵技術是INTERNET技術，這方面萬達在國內同類公司中有明顯優勢。他們很快在中山西路的辦公室搭建出整體平臺，上海電信的領導看后非常滿意：“我們需要的東西70%以上你們都搭出來了，只需要再把IBM的新技術加入即可。”

不久上海電信公開招標，萬達卻只拿到了價值300多萬的電信黃頁庫項目。這樣的結局讓史一兵一時意氣難平，他甚至連黃頁庫項目也想徹底放棄。這時有人開導他，既是做生意，就要在商言商，不能意氣用事。從商業的角度來看，能拿到黃頁庫還是有利可圖的。

史一兵按下心頭的不快，用了兩周時間完成了黃頁庫的構建。再以后，史一兵遇到類似不均衡的競爭，學會了早早收手，他甚至要求公司員工在跟蹤客戶的階段，就要把國情、地域、人脈這些非技術因素的問題考慮進去。已變得心平氣和的史一兵對記者說：“只要是共贏，就值得我們去做。”

方向

1997年1月，萬達公司簽下了上海市工商管理局的“金管工程”項目。這個工程覆蓋全市工商系統300多個單位，技術要求高，工期長，收益卻不是很大。史一兵把這項工程當作是一次提升核心競爭力的契機，投入優勢兵力，用了10個月的時間，使系統全部上線。

在史一兵看來，盡管這個項目利潤不大，但是經此一役，萬達公司具備了打硬仗的經驗，時至今日還沒有國內公司做過規模如此之大，結構如此復雜、運行如此高效的大項目；另一方面，通過信息化優化政府的執政手段，提高政府執政能力，這個過程，萬達公司有了切身的體驗。

“金管工程”后，萬達確立了以電子政務為核心的城市信息化建設作為公司的主要業務領域，陸續承接了浦東機場一期咨詢項目(1997年)、上海市醫療保險費用結算審核計算機管理系統(1999年)和上海市勞動和社會保障管理信息系統(1999年)等，這些項目對萬達之后的發展有非常深遠的影響。

1997年，萬達為浦東國際機場提供系統規劃和實施管理的服務覆蓋了機場航班信息管理、運營管理、資源管理、統計與分析、VIP管理、安全管理、基礎數據管理等核心管理功能，以及航班信息顯示、離港、廣播等機場弱電子系統。其涉及技術層面的復雜性和項目管理的高難度在國內甚至國際民航領域實屬罕見。

1999年，上海市醫療保險費用結算審核計算機管理系統以全市700萬參保人為服務對象，為千個以上技術平臺各異的醫藥機構結算點(全市8000余個服務窗口)提供靈活、簡便的支付結算端口；實現了醫療費用7×24小時的實時交易結算；目前每天交易量可達40萬筆，高峰時段每分鐘超過4000筆。系統從2001年1月1日起正式運行，確保了醫保改革的一路暢行，獲得了“2001年度上海市科學技術進步一等獎”。

1999年，萬達承建的上海市勞動和社會保障管理信息系統，建立了連接市級、73個區縣機構、202個街道和居委村委各級服務機構的數據雙向連通網絡，采用先進的管理理念首創了“以人為本，動態管理”的模式，將勞動者一生經歷的每一個瞬間狀態變化都記錄在系統的中央數據庫中。

在上海本土，萬達信息在電子政務領域陸續建設了“中國上海”門戶網站網上辦事應用系統、APEC會議系統等多個項目；還在科技、教育、衛生、民政等多個新領域亦有突破，建設了上海市研發公共服務平臺、上海市民政信息系統、企業聯合征信系統等。

在外地，萬達陸續建設了寧波櫟社機場系統、南京政務大廳、寧波醫保、溫州醫保、瑞安醫保、紹興貨運等項目，將上海的成功案例推廣到了周邊地區，在江浙地區打響了知名度。與此同時，萬達信息還承接了Phlips全球供應商評價系統項目，向國際市場邁出了有力的一步。

回顧萬達10年的成長歷程，史一兵深有感觸：“我們這個團隊最早出現時，國家培養的目的就是發展中國的民族軟件產業。在研究所進行改制時，上海市政府同樣希望我們在信息產業有所作為，我們始終也抱有這樣一個信念，要讓中國人使用我們自己生產的軟件。”

史一兵說，如果只看眼前，萬達也可以承接軟件外包，提供腦力和體力，為外國公司開發軟件，要掙快錢，現在是最好的時機。這樣做的結果就是中國人生產的軟件經過國外品牌的包裝又被賣回國內，使我們的軟件產業始終處于價值鏈的最低端，獲取最小的受益。

“萬達現在在業務上還沒有真正切入國際軟件市場，這是它與國際公司在競爭上的差距，也是萬達在未來要努力的方向。”史一兵并不滿足于目前在國內取得的成功，他追求的是把萬達做成具有國際影響力的民族品牌，在國際市場的競爭中占據一席之地。