在全球一體化、產品同質化的今天，中國汽車制造企業如何通過管理再造提升企業競爭力，通過信息化平臺提升企業效率已成為企業能否生存和發展的關鍵。

北京機械工業自動化研究所與湖南長豐汽車股份有限公司協同實施的以“流程再造”為核心的管理咨詢和管理信息化項目，針對迅速發展的整車制造業企業在高速發展過程中出現的管理“癥結”提出了切實可行的解決方案。通過對整車企業以及供應鏈企業的整合優化，提升全供應鏈的競爭力。

一、需求

湖南長豐汽車制造股份有限公司是長豐集團的核心企業，1996年由湖南長豐集團、日本三菱汽車為主要發起人成立的中日合資以生產SUV越野汽車為主導產品的整車生產企業。通過全體員工的共同努力，在不到十年時間里，其資產以連續翻番的速度實現了快速增長，從2000年開始連續四年穩居中國越野汽車生產企業首位，2003年更是創造了8個億的利稅，近5個億的利潤的最佳效益，這對于一個只有2000余人的企業來說，可以說是創造了中國企業的一個奇跡。然而也就是從2002年開始，國內眾多的汽車生產企業都開始上馬SUV生產線，最高時國內生產企業達84家之多，與此同時，國家從2004年上半年開始實行了緊縮的財政政策，對汽車消費信貸等采取了相對較多的限制條件，并且隨著汽車消費市場的成熟，用戶的個性化需求越來越多，因此給汽車生產企業生產經營造成了巨大的挑戰。正因為市場競爭日趨激烈，汽車制造業企業的成本壓力迅速加大，在幾乎相同的供應商和分銷商競爭體系內，要想脫穎而出，只有從內部挖潛，向管理要效益。為此，長豐公司于2002年7月邀請北京機械工業自動化研究所實施以“流程再造”為核心的管理咨詢和管理信息化項目，董事長李建新在公司的年度工作會議上更是提出了以計算機信息系統為主的流程再造工作作為今后一兩年的主要工作的決策思想。

環節外長豐公司的生產過程簡潔流暢，除保留總裝、噴涂、焊裝和沖壓四大核心工藝，其他環節盡量采用外購和外協方式，充分利用了社會化大生產的協作資源，初步形成了科學經濟的價值鏈。

二、診斷

項目于2002年7月啟動。經過詳細調研，我們發現:雖然困擾長豐的管理問題是錯綜復雜的，但是，只要解決了物流這一核心癥結，其他一些問題大多可以迎刃而解。

而解決物流問題的難度在于:不僅要解決眼前的現實問題，更要考慮企業長遠發展的戰略需要，要能夠動態響應企業未來的戰略部署。為此，我們提出了以下解決方案。

三、管理咨詢方案

管理咨詢方案是以整車市場需求預測和生產計劃為源頭，進行流程梳理的。

(1)計劃管理模式和流程再造

市場預測不準常常是導致某些品種缺貨或積壓的源頭;而生產計劃頻繁變動是造成生產和采購矛盾的起點。我們從以下幾個方面入手，對計劃管理進行了優化。

·以KD件采購周期為區間，提高中期預測的準確性;

·縮短計劃編制周期，加強計劃滾動性;

·設置凍結區間;

(2)物流管理模式和流程再造

在解決物流管理問題時，我們以采購、倉儲和配送為核心，在充分考慮基礎條件的前提下，提出了全面再造方案。基本內容包括:采購和倉儲模式再造;采購流程再造;倉儲流程再造;配送流程再造;采購和倉儲的部門及崗位設置;采購和倉儲的績效考核方式優化。

例如:針對長豐倉儲環境的特殊性，提出了倉儲空間的“三區制”;針對直送工位物料的管理特性，設計了“直管”流程;

與再造前的物流流程相比，再造后的物流流程(詳見圖1所示)清晰、簡潔而流暢。再造后，原來的“三級存儲”優化為“一級庫存”;原來的“兩級配送”變為“一級配送”。扁平化的結構、經濟的流程、明確而完整的責任分工，使得企業在大幅度提高物流管理效率的同時，降低了倉儲和配送成本。

(3)質量管理

在質量管理方面，優化了供應商認證體系;優化質量明細和質量分析方法;優化質檢考核的激勵方法等方案。目的是為了在提高全員質量管理意識的同時，提高質量管理水平;并通過實物質量管理水平的提高，進一步解決物流方面存在的問題。

(4)成本管理

物流管理水平的成果往往是通過資金流顯現出來的。在成本管理方面，方案提出在車型版本明確后，首先引入標準成本法，通過成本差異分析，監控生產管理過程，以便于及時發現問題和解決問題。

(5)技術管理

在技術管理方面，重新驗證和動態維護物料清單;對物料清單統一管理;落實工位器具及工裝設計，提高質量等。

四、信息化解決方案

咨詢方案提交后，得到了長豐領導層的高度評價，長豐集團李建新董事長明確提出“應全面按照咨詢方案中的內容進行企業再造的實施工作”的重要指示。公司包括日方代表在內的各級管理人員結合方案，轉變管理觀念和管理方法，與北京自動化所咨詢組專家們一起提出了很多管理新方法或新思路，例如:總裝車間布局優化，配送路線優化，倉庫分工調整，借鑒三菱物料編碼體系推動長豐信息化等，有力地推動了再造工程的實施。

在此基礎上，長豐公司 計劃從2003年底，根據前期咨詢的方案成果及相應的業務流程調整，以北京自動化所的RS10/ERP系統為信息平臺，固化咨詢的成果，開始進行軟件系統的實施。

軟件項目的實施初期并不如大家期望的那么順利。由于存在工廠原有的基礎數據不夠完善，人們的思想觀念還停留在原有的管理模式上，思想轉變難度較大等一系列問題，造成了ERP項目實施進展緩慢。針對這些問題，在項目初期長豐公司及自動化所雙方做了大量的組織準備工作，推動項目的實施逐步走向正軌。而正當項目即將全面鋪開之際，長豐公司決定開始進行戰略大轉移。2004年初長豐公司開始將公司本部戰略轉移至長沙,將營銷業務從永州轉移至長沙，而將永州作為生產基地進行運作,調整工作并非朝夕之間能完成的，企業戰略調整持續了大半年的時間,直至7月底才最終全部完成。在這半年多的調整時期,因人員等種種因素充滿不確定性，項目組人心浮動,該項目基本上處于停滯狀態。

總經理章衛群一直領導著該項目的建設，對該項目的重要性和實施難點甚為了解，并且深知一把手參與對項目成功至關重要。04年7月公司調整一完成，即明確委任了永州分公司企管部李部長為該項目負責人，該項目重新開始啟動。項目啟動后，章總多次召開領導小組會議，并親自決策項目實施過程中的重大問題，使該項目真正體現了一把手工程。

而李部長上任之初并沒有急于恢復項目工作,而是經過了長達三個月的調研和準備工作,對以往的情況進行了摸底，發現了問題的根源之所在，從11月開始重新對項目進行啟動，并針對性地做了一系列有效的工作:

·通過與各業務部門部長的經常性溝通，消除了各部門一把手因前期項目停滯造成的誤解及畏難心理，取得了他們的大力支持。各業務部門部長現在都主動找項目實施小組商討問題，并且給實施小組提供很多業務指導性的意見和幫助。這樣通過使各業務部長參與進來，真正成為該項目分組的實施小組長，有效地增強了項目的執行推進力度。

·前期的數據準備工作剛開始即停滯，基礎數據幾乎沒有統一的標準。為了使基礎數據實現準確，計算機中心人員將系統里的所有數據進行了清理，對每一項數據均進行了明確定義，并對錄入的時間、準確性要求以及維護責任部門進行了較為詳細的規定，同時制定成冊下發到各個部門。并且針對配置BOM、BOP等基礎數據不準確的情況，配合技術部門進行了大量細致的工作，通過總裝JIT領送料系統進行現場校對，保證了基礎數據的準確性和完整性。

·通過制定嚴格的培訓考核制度，嚴明培訓紀律，加大了培訓力度，營造良好的ERP實施氛圍。為消除早期培訓組織要求不嚴導致的培訓效果較差，全員參與積極性不強的影響，公司擬定了嚴格的培訓考核制度，以及級級培訓的系統性全員培訓計劃。公司首先請自動化所的專家對公司中高層管理人員進行了一次較為系統的培訓，然后針對各業務部門自身的業務特點和各項目小組的實施要求，公司自行組織了近百次大大小小小的培訓，培訓人次達到2000人次以上。這樣的培訓是有針對性、分層次的，上到總經理，下到一線工人我們均進行不同程度的培訓，通過加強培訓，ERP實施的氛圍得到了很好的營造，也使各部門各層次的管理人員對ERP的實施產生了興趣，主動支持和參與到ERP實施工作中來。

·固化流程、操作手冊和相應的管理制度，強化考核工作。為避免業務部門出現習慣性模式反復，項目組在每一個子系統實施中，均會對相應的流程、操作手冊和考核管理制度進行固化，并會打包交給相應的業務部門，這樣業務部門就有法可依，有章可循，而不會又是靠主觀意識組織實施項目。同時在項目實施中和實施后公司通過經濟處罰，調換崗位甚至下崗等懲處措施，對于違反流程和實施制度的行為給予堅決杜絕，強化了考核管理，嚴肅了項目執行工作。

·實施小組進行定期通報并召開相應的會議。RS10/ERP是一套集成的企業全面經營管理系統，某一部門的數據出現問題，將直接影響到其它部門的數據，所謂“牽一發而動全身”，因此各業務實施小組的定期會議是不可或缺的。在每一周的周未，實施小組都會通過公司內部網絡發布實施周報，通報本周實施進度和遇到的問題及解決方案;同時一個月會召開一次實施領導小組碰頭會議，分析和總結各部門的應用成果，出現的問題，這樣，既有內部經驗的交流，也能集中協調解決部門之間的問題，同時也能調動各部門使用ERP的積極性，激起各部門在應用中多出成績的良好競爭局面。

通過長豐公司與北京自動化所實施顧問的共同努力，從04年11月份重新實施信息系統以來至現在將近8個月時間里，長豐公司先后完成了生產計劃管理、車間任務管理、JIT準時生產管理、看板管理、MRP管理、召回管理、倉庫管理、采購管理、質量管理等子系統的實施工作，使咨詢方案中的精益生產、看板管理等優化方案與信息化技術有機地結合起來，JIT管理模式得以實現。同時通過這些系統的良好運行，不僅降低了公司庫存和車間在制品，節約了成本，降低了生產經營費用，而且提高了生產和管理效率。

·當前長豐的日生產嚴格按照系統生成的計劃進行，生產計劃和送料計劃實現了合理的匹配，生產線管理整潔有序，徹底改變了從前生產線缺料和多料堆積同時存在的混亂現象，生產有序性明顯提高。

·400多種標準件、緊固件在RS10軟件平臺基礎上進行統一倉儲管理，統一配送，并且實現了看板的拉式管理。這樣既解決了BOM的準確度不高的問題，又解決了從前現場的無序狀態。配送工由原來的14人減至8人，合理的使用了人力資源。

·生產線送料過程使用了定額包裝，規范了送料的流程，把原來16人送料，16人接料的管理模式變成了只有送料，沒有接料的流程。因為器具容量是固定的，接料過程可以一目了然，現場的堆放非常整齊，完全消除了停產待料的情況。

·采購流程的優化，以前采購過程基本上是編制采購計劃，采購計劃領導同意后，剩下的流程就十分模糊，現在從采購計劃到訂單，到貨，檢驗，入庫，每個環節數據都通過系統進行處理，業務過程相對固化，管理得到了有效的控制。

除此以外，在集中優化永州整車基地的同時，北京自動化所對長豐汽車供應鏈的主要上游企業風順車橋公司同樣進行了管理的梳理，并以RS10軟件為基礎構建了一個汽車供應鏈信息整合平臺，將從零部件采購、部件制造，到整車的生產裝配，再到整車的銷售、售后服務等一系列的供應鏈行為進行協同管理，降低了整體運作成本，提升了整體運作效率，全面提升供應鏈的競爭能力。

五、總結

總結本次咨詢及信息化的成功經驗，首先要歸功于企業領導層的魄力，使得再造方案能夠得到采納。其次，自動化所咨詢顧問們豐富的機械制造業管理咨詢經驗也使得雙方不僅能夠深入溝通，而且能夠迅速解決實際問題。第三，由于我們既關注企業長遠利益，又充分考慮企業的現實條件，使所提出的方案能夠切中要害且可操作性強，而這是實施成功的重要保證。第四，管理咨詢和ERP軟件實施緊密結合，咨詢把組織機構、業務流程、管理模式等方面進行了重組和優化，ERP系統的實施使咨詢成果得以實現和固化。第五，整個項目采用管理先行、以點帶面、逐步拓展和深入的方式，促進了長豐集團整體信息化的規劃和建設工作，為將來長豐集團建設成為具有突出行業競爭能力的數字化集團企業奠定了堅實的基礎。

目前，新的管理模式在長豐集團已經取得了良好的運行效果，在物資采購、庫存管理、銷售與售后服務管理以及準時化生產管理等領域，成功地實現了JIT(Just-In-Time)精益管理思想，并且通過RS10軟件平臺，實現了優化管理流程的規范化，使企業各方面的信息能方便、及時、準確地在這個平臺上反應，并且通過這個信息化平臺加強了對物流的控制，增強了生產的計劃性，提升了質量管理的水平，加快了供應鏈的響應速度，降低了企業運營成本，使企業管理方式從粗放型轉為集約型，為企業的長遠發展打下了堅實的管理基礎，鋪設了先進的信息化高速公路。