IBM商業研究院分析指出，中國汽車企業通過有計劃可執行的強有力的協作拓展可持續獲得可觀的收益。從提升汽車企業核心競爭力的各價值要素進行分析。

現階段汽車工業與信息化

就目前國內整體汽車工業大環境而言，產品研發和市場銷售服務被提高到前所未有的高度，一方面背負著民族責任的技術研發成為各企業頭等大事，無論自主還是合資企業紛紛制定中長期計劃，準備持續投入巨資到研究開發，所以產品開發應該說已經開始起步實施并取得顯著成績;另一方面企業要持續生存、走國際化趨勢以及強化品牌概念，所以市場銷售與服務方面也被企業作為頭等大事，紛紛推出貼近消費者的各種服務品牌以及加強渠道建設與整合管理。

作為供應鏈管理、生產管理、經銷商管理這三者而言，顯然這三者尤其是前兩項在汽車市場日益擴大、汽車生產規模急劇膨脹的現階段，顯然沒有被作為一項戰略來進行中長期規劃和考慮，即使是一些汽車企業意識到這些方面也在著手進行協作的開展，但苦于經營的壓力和各種外部環境的緊迫也顯得有種力不從心的感覺，同時要深化協作意味著需要從生產管理、供應鏈管理等方面進行徹底的變革和大規模調整，對于汽車這樣資金、人力、技術、管理密集型的產業而言，似乎意味著一種隱形的痛。同時這三者的優化實際上是一種企業成本價值鏈的形成過程，對于制造業朝著信息化邁進的今天，既然是價值鏈的構建，必然涉及到信息化實施的一個過程。正象前面所說的原因，就造成這樣的景象，一方面信息化廠商有意進軍汽車行業，同時苦于對行業經營模式的不確定，大規模的信息化也在摸索過程之中;另一方面，對于汽車制造企業而言，由于對整體生產模式變革的憂慮，又渴求得到信息化的支持，所以一直停留在小規模應用的基礎之上，效果并不明顯，這樣就造成現在的情形，兩者相互制約，阻礙了各自向著更高層次的整合和邁進。

對于處于尚未完全成型快速發展中的中國汽車工業而言，只要我們的企業拿出自己的魄力建立在長期發展的經營策略上，開放自己管理體系的同時密切加強同信息化企業的合作，甚至引入長期IT合作伙伴，致力于研發、生產、供應鏈管理、經銷商管理等流程的長期構建和有力銜接上，通過信息化提升價值鏈;另一個方面對于信息化廠商而言，應該抓住當前汽車工業逐漸壯大的機遇，深入了解經營管理流程，吸收跨國汽車企業精細化管理精髓，將信息化軟件的建設融合在一個循序漸進的過程與長期規劃理念相結合的原則之下。兩者密切合作，特別是對于成長中的民族汽車企業，從小規模開始起步，業務上更容易進行流程再造，抓住目前的成長機遇期，借助信息化手段融合管理理念，最終形成企業持續的經營體系和經營文化，提高贏利能力，實現可持續發展。

汽車制造業業務流程分析

供應鏈管理、生產管理、經銷商管理這三者的關系是相互配合，環環相扣的組織關系，其中生產管理處于兩者之間，起著溝通橋梁的作用。管理的變革也是始于生產管理的改變引起，它執行的好壞直接關系到企業經營成本，整個供求平衡關系和價值鏈的效率。

那么如何進行三者的融合呢?信息化如何協助加速“鏈”的有效推進呢?必須結合汽車制造業務本身特點先分析該采取什么樣的最佳業務流程。有前瞻性的業務流程才能形成良好的高效率的信息化體系。

目前兩種主流的價值鏈形態：

一、　批量生產、零部件外包、經銷商庫存管理模式

在這種管理方式主導下，整車企業相當大的一部分業務被剝離出去。通過對零部件的適當外包，提高了生產效率，加速了產品的市場反映速度，企業可以更加專注的開發滿足不斷變化的市場需求。缺點是由于停留在批量大規模的基礎上，庫存難以有效控制，經營成本加大，同時由于一些零部件單元的外包，無法完全整合物流資源。

二、　個性化小批量生產、引入大物流管理的模式

這種管理方式強調生產的整體統一性，生產線揉性化程度高，有效降低了單車制造成本，充分利用了資源，提高整體供應鏈效率，使產品更貼近顧客。缺點是初期投入成本過高，增加了風險，對設備的通用性提出考驗，受外部供應鏈環境影響較大。

業務管理價值鏈模型

對于汽車工業而言，如果信息化思路僅僅局限于以財務為背景，通過集成財務管理的模式以此來達到控制成本的目的，無疑是停留在初級階段，汽車行業的信息化必須面向生產管理、供應鏈管理、經銷商客戶管理融合的基礎上，以此形成價值鏈來達到合理控制成本、優化業務流程、發揮管理能力的目的。

從生產管理起步，未來的汽車消費趨勢是個性化需求，所以從生產管理范疇而言，必須建立符合小批量生產的生產體系，零部件的物流必須整體考慮，供應商的協作必須建立在高效率的瞬時通信、自動對接的基礎上，合作必須向著更加一體化的層面推進。具體而言，生產計劃角度：從工廠的中長期生產計劃、月度生產計劃、周日次別生產計劃及排序必須更加開放;零部件供給層次，與生產計劃相結合建立在準時化的生產體系，工廠需要將涉及到物流的各環節進行通用化和標準化，不能再實行零部件廠商負責制的物流模式，如果基于非主動甩包袱的管理模式根本無法做到準時化，更談不上控制庫存，準確的物流模式應該建立在標準化作業，標準化包裝，標準化運輸的基礎上從源頭上管理起，根據生產量的調整合理規劃物流路徑，設定各個管理點的時間范圍，提高裝載率，當然前提是采取拉動取貨的生產模式。從內部生產延伸到內部物流再延伸到外部物流最后過渡到供應商的生產管理以及庫存控制，形成一個有組織的整體。當然這些需要進行整體規劃，從生產線的布局、人員的安排、外部供應鏈的形態多重要素來考慮，吸取精益化生產管理模式精華的同時與外部現狀緊密結合，提高了生產效率，一定程度上有效縮短了產品生產周期。

對于經銷商管理而言，切務將汽車企業自身的完成品庫存轉嫁給分銷商，這種做法只會形成市場的惡性循環，應合理設置銷售和投放目標，采取與市場緊貼的產銷量保障預測體系，另一方面建立客戶追蹤管理體系，從售前售中售后提供和反饋最大化的信息資源。通過與生產管理的結合，強化顧客交貨期的管理。

信息系統架構模型

對于汽車工業的管理信息化，如果通過集成式的ERP管理思想，要實現精細化的管理，就目前階段而言，恐怕很難徹底實施，也很難達到效果。在分析業務流程模型的基礎上提出基于以下的構想體系。

一個主體的目標就是需要結合業務本身，設計各自的管理系統，最后最大程度的將車間的生產形態通過與供應鏈對接的公用平臺實現信息共享，在周期內靈活規劃物流的基礎上，實現準時化的體制，不論是上層的計劃系統還是拉動式的物流系統都規范了管理流程，但同時并沒有對人主觀上對生產線處理進行制約，最大程度上將管理信息系統與人的主觀結合起來，充分的發揮了二者的效能，將生產管理的智慧最大程度的予以應用。

汽車行業本身的特點造就了一個矛盾的因素，正如上述分析所言一方面信息系統只有全盤考慮才能最大程度的體現“價值鏈”的價值，另一方面勢必會造成大規模的管理變革帶來的經營風險，而民族汽車工業處于大發展的今天，正是嘗試變革的大好時機，信息化廠商也有義務為汽車工業的整體發展做出更大的貢獻，汽車行業的流程管理創新與信息化應用的直接參與，兩者將何去何從?直接影響著中國民族汽車工業可持續發展的關鍵因素之一，兩者的并肩發展必將引起新一輪的管理創新模式，為企業帶來下一輪新的增長點，拭目以待。