從溝通層面到工具層面，再到協同層面，中鐵物資集團的信息化建設正在覆蓋企業管理的方方面面。

“青青子衿，悠悠我心，但為君故，沈吟至今”，“老驥伏櫪，志在千里，烈士暮年，壯心不已”??面對著激昂澎湃、如數家珍般朗誦曹操詩詞的中鐵物資集團公司（以下簡稱“中鐵物資”）辦公室副主任孟浩雅，很難想象這是一位工科出身的企業領導。而當2004年孟浩雅從中國鐵建旗下子公司中鐵建設集團調到中鐵物資時，又似乎注定了這位中國古典主義文化愛好者要與IT結下不解之緣。

彼時的孟浩雅主要負責物資管理、成本核算、計劃統計等工作，而當時中鐵物資還沒有一個專門負責信息化的機構，只存在一個叫做“資源信息管理部”的部門，孟浩雅的職責有兩個：一是負責資源管理，即鋼軌貿易；另一個是信息化。

源于在項目管理中物資管理領域的多年工作經驗和心得，孟浩雅經常要和計算機、信息系統打交道，從而促使他有意無意地思考起“信息化與管理”的問題。孟浩雅認為，信息化本身就是在做管理，其本質是實現企業戰略和管理目標，而管理又分為三個層次，即溝通層面、工具層面和協同層面三大塊，信息化要對企業管理提供有效支撐，進而達到優化管理流程的目的，就必須在管理的這三個層面下功夫，“三管齊下”。

溝通要實現信息有效真實流通，工具要解決怎樣高效開展業務的問題，協同要實現相互配合與協作。基于這樣的理念，孟浩雅為中鐵物資信息化架構規劃了三大邏輯平臺，即以UC為核心的溝通平臺、以ERP為核心的專屬業務平臺和以門戶Portal為核心的協同平臺。

在孟浩雅看來，一個大集團要做信息化建設，溝通平臺是必須首先考慮的，因為溝通是企業中僅次于財務系統的第二個重要的環節，沒有溝通就無法實現管理和控制。因而早在2007年，中鐵物資就實現了統一通信，確保公司內部的溝通不受時空限制、順暢無阻。

為此，2004年底，孟浩雅調到中鐵物資的第一項任務就是建設企業物理網絡，以保證安全互聯。然后是建設UC系統，視頻、音頻、郵件和短消息等一系列系統，在幫助企業減少成本開支的同時提高了員工滿意度，樹立了企業形象。據孟浩雅介紹，采用了新的VOIP語音系統以后，企業成本僅電話費就節省了50%。

溝通平臺完成之后，接下來就該解決工具層面的問題了，即孟浩雅所說的專屬業務平臺。之所以稱為“專屬業務平臺”，因為其區別于溝通和協同平臺的使用廣泛性，專屬業務平臺只會涉及到專門部門和專門人員。比如，只要是一個企業中的自然人，肯定會需要溝通和協同，而財務、人力資源等系統，只需要專業的財務、人力資源管理人員來做而不需要所有人都去做，普通員工只需要讀取、共享其中的資源。

“專屬業務平臺其實就是ERP。”孟浩雅解釋，“ERP解決的是企業縱向問題，協同平臺是橫向的，而溝通平臺的作用則是將縱向與橫向相融合。”

ERP推倒重來

實際上，2004年孟浩雅調任中鐵物資時，中鐵物資就在使用一套ERP系統。這套被稱為物流ERP的系統已經應用多年，使中鐵物資的業務具備了初步的信息化、標準化和規范化，起到了一定的積極作用，但是隨著企業的不斷發展壯大，其不可彌補的弱點也日益暴露。

這套系統在業務運行過程中會出現數據湮滅現象，錄進去的數據在界面根本沒有顯示，但是打開數據庫，它又是存在的，所以只能通過數據庫才能使用。此外，提供該軟件的企業已經倒閉，軟件后續研發和服務也就徹底不存在了。“該軟件本身訪問層和數據庫等技術架構的問題，導致嚴重的危害，而且無法承載大量用戶的并發使用。”孟浩雅介紹，即使這樣他們依然斷斷續續地用到了2008年底。

“當時我跟公司高層領導說，這個軟件不能再使用下去了。”孟浩雅表示，“它的最大問題是我們要適應它，而它無法適應我們的流程。”并且，由于業務量的與日俱增，各子公司對該軟件已經怨聲載道，很多業務程序無法正常運行。而且當時這套物流ERP軟件只涉及到中鐵物資總部和三個子公司，它也不是真正意義上的ERP，各子公司業務都是獨立的，業務與財務脫節現象嚴重，對賬、庫存等甚是困難。

“這套物流ERP軟件建設之初投資不多，好處就是讓企業員工學會借助信息系統來開展業務，可以稱得上是中鐵物資推動IT與業務融合的第一次嘗試。”孟浩雅坦言。

煥然一新

2009年1月，中鐵物資ERP系統選型調研工作正式展開。與此同時，中鐵物資已經組建了一個專門負責企業信息化建設的新部門——網絡信息中心，它是為應對集團在信息化建設方面的新需求，于2007年在辦公室下面專設的一個科級單位。作為辦公室副主任的孟浩雅就責無旁貸地擔起了網絡信心中心主任的職責。此時的ERP建設，已經由網絡信息中心全權承擔起來。

在業務部門和網絡信息中心的層層評估之下，2009年1月中旬最終確定了中鐵物資ERP供應商。

孟浩雅認為，選擇企業的高端管理軟件，一定要看歷史，管理的內涵是需要歷史積淀的，不可能新出來一款軟件，馬上就包含了優質的管理理念。此外，更需要考察軟件是否適合企業自身發展，與企業是否相得益彰。“我們領導曾經說了一句話，一個企業的發展并不在于一時的輝煌，而在于是否選擇了適合它發展的道路和戰略。”孟浩雅說，“我認為選擇軟件也是一樣的，我們要選擇適合自己的，還要規避風險。”因而從本地化服務和規避風險等角度綜合考慮，中鐵物資最終選擇了國產品牌的軟件。

2009年2月2日，春節長假后的第二個工作日，中鐵物資開始ERP系統標準功能培訓。這也成為了孟浩雅在ERP建設過程中印象最為深刻的過程。

這項培訓由孟浩雅牽頭發起，包括業務、財務等在內100多名人員參與了為期兩周的標準化培訓。集團總會計師李錦云，集團“業務ERP 項目”推動領導小組組長、副總會計師果秀娟等悉數參加了會議。果秀娟甚至強調：“集團ERP項目必須準時上線，希望各單位人員都要顧全大局，積極配合；考試不合格者，將不能參與集團ERP項目的實施。”

孟浩雅回憶，當時因為視頻會議系統還沒有建好，為了保證培訓效果，集團特意將所有相關的業務人員都集中到集團總部，進行集中培訓。

孟浩雅認為，系統實施過程中不僅僅要對操作用戶進行使用培訓，還要把系統的管理思想傳輸給使用者，讓用戶不但會做，還要知道為什么這樣做，進而發現更多的問題，及時解決問題，使軟件的利用率大大提高。

培訓課程從上午8點半一直延續到晚上，學員們既要掌握軟件中各管理模塊的操作，又要結合本單位業務實際，對現有業務流程與ERP標準流程進行差異性分析討論，擬定本單位的業務流程，編制本單位的ERP操作手冊，以及對本單位ERP操作人員進行培訓和指導。

“當時我的團隊是4個人，從硬件準備、評估、測試、實施、部署、上線，到最后的培訓，工作量非常大。”所以孟浩雅坦言，基礎資料整理和數據錄入成了對實施隊伍繼培訓之后的又一大考驗。

由于業務人員長期手工做賬，很多業務的基礎賬比如發貨、開票等工作模糊不清，跟財務也對不上賬，基礎賬一旦錯了，就導致后續賬面全部出錯，“這是中間出現的一個很大問題”。

另外就是業務流程的梳理。ERP軟件肯定要對管理流程做出修訂和整理，孟浩雅表示，這個過程也是很痛苦的。中鐵物資產值從2003年的5億元飆升到2009年的150億元，企業人員基本上沒有變動，這就出現了業務流程控制點的空白。軟件系統要分崗位、分角色，可是企業的很多業務流程可能從頭到尾都是一個人在做，因而沒辦法實現流程節點控制。“在之前，我們對于管理的控制是有一定欠缺的。”

2009年3月和4月，主要是做業務流程擬定、各項基本數據搜集整理、各項基本資料輸入等工作。2009年6月至12月，下屬子公司和各功能模塊開始分批次上線。

成長的煩惱

孟浩雅把中鐵物資的信息化建設分成三大周期，分別是建設期、成長期和成熟期。建設期是解決從無到有問題，成長期是優化過程，成熟期則上升到創新階段和系統運維。ERP項目包括采購、銷售、庫存、倉儲和資訊中心多個模塊，涉及到財務部、物流事業部、鐵路事業部、部管物資事業部、石化產品事業部、國際貿易部、各駐鋼辦以及各下屬分子公司，總投入在200萬元左右。

這在孟浩雅看來，對于一個營業額上百億元的大企業，200萬元的信息化投入并不算高。這與孟浩雅的信息化建設理念也是分不開的，即速贏、長效、低成本和低風險。ERP的實施將整個集團公司上上下下的財務數據、物資數據、項目執行狀況、采購供應狀況等都精細化地展現出來，打通了過去財務和業務、業務和物資、總部與各地等各體系之間的信息孤島，能夠清晰、真實、實時地反映公司狀況。

但是孟浩雅也并不諱言依然存在的問題，“軟件系統在公司管理的適應度上還存在問題，需要進一步解決。”中鐵物資從2009年2月5日到2009年底，所有主營業務和財務基本上已經完成系統建設，但是“依然覺得與管理需求存在差距”。

各子公司上了ERP之后，本來是希望看到決策更容易了，但是由于不熟練，仍然覺得軟件操作有些復雜，盡管做了很多培訓溝通，出了操作手冊，但還是不夠，“這說明，軟件需要跟Portal進行整合。”孟浩雅表示，比如，使用BI商業智能軟件，把業務中的數據以更直觀、更容易理解的形式展現出來。“現在這個軟件在對領導決策的支持等方面尚有欠缺。

而這些也正是孟浩雅和他的團隊接下來要做的工作：用BI來展現ERP中的數據分析、整合和集中化測試，把數據以直觀形式展示出來，比如做成報表，以便更好地支持領導決策和企業管理。

“找到管理和戰略實施的本質和目的，再設定思路，不能跟著感覺走。我希望走一條速贏、長效、高起點、高標準、低成本、低風險的信息化之路。”孟浩雅說。