近年來，成本管理在各行各業都在大力推進，醫療單位也不例外。而如何建立有效的成本管理體系是每位院長面對的首要問題。經營成本包括兩個方面，一是醫院的運行成本，就是為病患者服務所需要的成本；二是患者的就醫成本，也就是就診時需要付出的直接和間接費用。醫院成本管理的精髓在于通過不斷降低醫院服務成本，讓患者享受價值的增加（增值服務）。從北大-輝瑞中國醫院管理課程的學習中得到啟發，醫院領導班子決定，打破原有行政部門劃分，建立醫院內部的成本管理體系（一個成本中心和6個分中心）和質量效率管理體系（一個質量效率中心和5個分中心），下達了全年工作目標，對運營成本和質量效率實行全方位管理和監控，實施目標責任制，落實責任追究制度。

控制軟硬“雙成本”

要控制病人就醫的軟成本，就要把醫療服務延伸到進院前、出院后。為此，我們在門診設立了“一站式服務中心”，為患者提供全方位服務；加快醫療管理信息化建設，實行門診“雙卡通”；開設預約掛號，增設掛號窗口，提前半小時掛號，減少患者排隊時間；實行無節假日門診，每天有專家坐診，所有專科不限號；在全市率先推出聯合專家門診，解決多種疾病患者需多次掛號和排隊等候的問題；整合檢驗資源，把過去分散的臨床檢驗部門合并到一處，減少患者步行和排隊時間；醫院于2011年開始為病人提供“病床旁辦理繳費、結賬”服務。

軟成本下來了，硬成本也不能再“堅挺”。為了降低病人就醫的硬成本，我們首先在臨床診療上，通過技術創新，增加特色服務，降低患者就醫總費用。其次，在質量管理上，建立了由分管院長牽頭的六條線查房制度（醫德醫風、醫療質量、院感、設備、后勤保障和財務收費）和院長每周現場辦公制度；每個季度開展醫療質量工作會議。第三，在流程優化上，推行24個病種的臨床路徑、32個單病種質量控制及費用控制；在聯合門診的基礎上推出肺科、神經疾病等嵌合病房；我院還投入近百萬打造日間手術室，過去只能在住院部開展的小型手術如乳腺腫物切除術等現在門診就可開展，手術總費用不超過800元。

打造高效管理團隊

醫院改革和發展離不開高素質和高效率的管理干部隊伍，打造高效管理團隊是醫院工作重點。今年5月，我院在市管公立醫院中率先開展了職能部門機構改革和管理干部競聘工作。打破“鐵飯碗”，我們還根據醫院管理要求改革行政后勤部門設置，發揮管理整體效能，將原來職能相近、工作交叉的19個職能部門整合精簡為11個；同時為拓展醫療市場、提高醫院運營管理效率、加強質量管理，新增設對外醫療服務部、運營管理部和質量管理部。

職能部門負責人行政級別被取消，我們建立了能上能下的干部管理機制，實行無定期聘用制，試用期一年，推進干部聘用工作的制度化、規范化。同時我們還積極探索一崗多責的崗位責任制，職能部門管理干部又兼任成本管理分中心或效率-質量管理中心負責人。調整優化后的行政管理部門達到了職能明確、結構優化、權責相當、效率提升的改革目的。7月，醫院臨床醫技干部競聘工作啟動。競聘工作推進了臨床醫技管理干部年輕化、知識化和專業化，干部定崗更趨合理，有效整合了人力資源，為學科發展奠定了基礎。

此外，我院還不斷強化對醫院經營成本的管控。為了提高醫院運營能力，我們采取了多種管控措施，例如聯合多家醫院對低值耗材進行議價、成立配送中心、加快資金周轉利用等。同時，加強水、電、氣管控，住院床日能耗同比下降33.84％。2010年，在全院總收入增長19.3%的情況下，醫院總支出增長14.84%，全年收支結余同比上升57.8%。