Catherine Bruno是Eastern Maine Healthcare Systems（EMHS）的副總裁和CIO,在談及推動Bangor Beacon社區（利用電子醫療記錄 – EHRS – 來幫助慢性疾病患者。是全國僅有的17個接受政府資助的醫療社區之一，將1275萬美元的聯邦撥款用于通過IT來提升醫療質量）的工作時，她表示：“我個人來說是非常具有協作精神的。盡管紛爭是不可避免的，但是在推動社區工作時最需要的是透明和開放，在我們這里沒有任何秘密。”

在過去的兩年中，Bruno一直領導著Bangor Beacon社區的工作。該社區主要關注四種慢性疾病 – 糖尿病、慢性阻塞性肺病、充血性心力衰竭和哮喘。首先，社區用EHRS來識別出該地區的患者，但是這僅僅是最基本的事情。

這個項目的目標是轉變醫療社區提供服務的方式，來自于緬因州Bangor 地區12個醫療信息和服務提供商（包括緬因州的HealthInfoNet health information exchange）的醫療專家和IT專家一起實現患者信息的收集、共享和分析。這些信息被用來跟蹤并提升醫療服務的質量，同時也進一步完善EHRS系統。

緬因州的傳統協作

在Eastern Maine Healthcare Systems（EMHS）的八年CIO生涯中，Bruno擁有非常豐富的協作經驗，不管是在不同的單位之間，還是在不同的地理位置之間。

EMHS擁有8000名員工，年收益10億美元，它覆蓋了緬因州三分之二的北部地區，從Waterville直到Canadian 邊界。在這些年里，電信服務的緩慢發展，也存進了EMHS的七家醫院之間，以及外部保健機構之間的廣泛協作。她的210名IT員工已經成為了促進遠距離醫療服務的先鋒，這種遠距離醫療服務可以允許系統中Bangor社區第三方機構的醫療專家適用遠程設備提供醫療服務，這樣病人可以留在距家更近的地方。EMHS提供了影像歸檔和通信系統，也即PACS,它可以為社區內容的醫院和中心機構提供電子放射醫學影像。

Bruno要負責2500萬美元的運營預算。她將要推動的事件之一是分析。商務智能 團隊最近明確了EMHS的BI長期目標。同時，她還忙著準備加固三個數據庫（臨床數據庫、財務數據庫和疾病登記數據庫）的規劃工作。“我們的目標將是使用分析工具在同一個數據倉庫上實現三個數據庫的信息，這樣便于分析整體業務。”

“資金到位后，我就開始了各方面的工作 – 組織委員會、動員全體人員、尋找稱職的項目經理、同資助方交流以確保我們能達成他們的期望。”Bruno說。

醫療服務和IT系統的協同立即在Bangor社區見到了效果。在項目的頭六個月中，約600名患者的入院率和急診率分別下降了46%和40%.與此同時，因為其為項目所做的突出貢獻，Bruno被任命為Beacon CommunITy項目的管理委員會聯合主席。另外，Bruno還被授予了MIT斯隆CIO論壇的創新領導力獎，同時被New England Healthcare Information and Management Systems Society提名為2010年的年度CIO候選人。

那么，在協同IT和醫療服務中Bruno遇到了哪些管理方面的挑戰呢？首先，肯定會有技術方面的挑戰。在Bangor Beacon項目的三個主要醫療服務合作伙伴中，兩個擁有自己的電子醫療記錄軟件。這就要求實現信息的整合，將醫療實踐中的數據集中到緬因州的HealthInfoNet exchange系統和數據倉庫（由EMHS維護）中作為分析用。來自于各個源頭的數據在數據倉庫中要做到術語的一致性。盡管數據的收集、分析和消噪非常重要，但是對于最終的成功而言，Bruno認為數據的共享和項目的管控才是最為關鍵的。

經驗總結

1:架構搭建，崗位指定

對于Bruno來說，首先遇到的一大挑戰就是設立一個項目管理委員會并選定合適的成員。為此，Bruno每天都召集各方主要人員進行商談，并且專門聘請了一個顧問來負責會議。“前后總共花了我一個月時間來組建這個委員會。”她說。最終，項目的目標明確了下來，委員會中IT和醫療方面的領導人也有了著落。隨后，就是建立各個分組的工作。

其中的兩個醫療研究團隊后來被證明對于項目的成功極為關鍵：一是病患看護（每個病人都有被指定一位看護）的論壇，一是醫師績效管理委員會。看護們每個季度開一次會，分享在工作中的信息和經驗。而醫師管理委員會則就每種慢性病的研究進行研討。

2:互信共贏

分享信息包括比較醫師A和醫生B以及某位看護和另一個看護的工作表現。“我們只是在社區范圍內進行醫療信息的分享。”Bruno說：“提升績效的一個有效途徑就是反復地分析數據、制定計劃并實施改進。”

這類分享需要管理行為的介入。Bruno及團隊領導人所采取的是自上而下的策略，首先從組織高層開始數據和最佳實踐的共享，然后再細化到每個醫師和服務商的粒度。“高層級的信息分享可以讓每個人都看到這樣做的好處。”Bruno表示。每個人都會想從最佳實踐中得到收獲并提升自己。對于該系統核心醫院Eastern Maine Medical Center的醫生（在此之前就開始運用績效管理方法）來說，分享也能帶來收益 – “學會績效評估和分享的正確方式，防止參與者出現抵觸情緒。”

3:項目管理，人盡其職

委員會制定了一個為期90天的提升計劃。在設立治療糖尿病和心力衰竭等慢性疾病的預期目標時，他們一開始是參照國家質量保證委員會（National CommITtee for QualITy Assurance）所制定的標準。隨著工作的進行，該委員會設立了更高的目標。“依據一個已被廣為接受的標準來設定目標是非常有效的。”Bruno認為。

Bruno認為良好的項目管理是此類項目的粘合劑和推進器。“我們有專人來盯住工作進度并提醒相關責任人。”Bruno說。一些看似平凡瑣碎的事情對項目其實非常重要，比如與參會人溝通以確定會議時間等 – 以醫療團隊來說，會議只能定在上午7點，否則就無法做到全體參會。

除此之外，Bruno還禁止術語縮寫的使用 – 無論是IT或者醫療方面 – 除非確認所有人都知道具體縮寫的含義。對于這種跨領域團隊之間的溝通，Bruno表示：“是比較困難，但又樂趣無窮。”