大數據時代的新機遇

“大數據時代”已經來臨，每天醫衛、電商、影音等行業都產生大量數據。根據麥肯錫的預測，到2020年全球數據使用量要暴增44倍，達到35.2ZB（ZB=十萬億億字節）。大數據不僅加快了計算、存儲領域的進步，更增強了人類對數據背后潛在關聯的發現和利用，例如對網絡流量和社交網絡評論的分析可掌控社會輿論新動向，對供應商出貨量和物流跟蹤分析實現成本控制和銷售額提升，對消費者瀏覽和購買行為跟蹤分析實現精準營銷等。大數據正在連接商家和個人生活中的黃金資源，成為信息技術發展的第一驅動力。

大數據時代給運營商帶來前所未有的機遇，因為大數據傳輸需要超高速的網絡連接和多樣化的服務。但是，層出不窮的融合性產品和服務讓習慣通過話音服務滿足客戶需求的運營商陷入被動。運營商只能加速轉型以適應環境的變化。國際電信運營商紛紛在業務、平臺、網絡和內部管理多個層面推進轉型。

話音業務增長放緩，Viber、Skype等加速替代話音業務，Twitter加速替代短信業務，在替代性業務和融合服務的沖擊下，國際運營商紛紛加速業務服務的融合轉型；“應用商店”顛覆以網絡為中心運營商主導的“封閉花園”模式，運營商紛紛開放網絡平臺，與產業合作者聯合，滿足用戶多樣化和個性化需求，實現產業鏈定位轉型；數據流量的爆發性增長導致管道壓力日益增加，運營商加速網絡轉型，提升管道流量價值；隨著新的競爭主體的不斷加入，運營商業務、服務的價格和利潤壓力不斷增加，削減成本、實施集約扁平化管理更成為運營商目前組織管理轉型的重要舉措。

調整組織架構適應轉型

組織是變革的載體，戰略轉型決定組織轉型。面對大數據時代的沖擊，國際電信運營商紛紛對自身的組織架構進行了優化調整，調整舉措呈現三大特點。

第一，整合產業合作者，成立數據領域的機構，保障運營商在產業鏈上的定位轉型。為把握數據時代的新動向，國際運營商紛紛設立相應的運作機制，加強與軟硬件提供商及內容服務提供商之間的合作，建立產業聯盟。部分運營商還成立相對獨立的機構，整合終端廠商和內容服務開發商，為客戶提供完整服務。典型公司包括NTT DoCoMo、西班牙電信、挪威電信（Telenor）和SK電訊。

不斷引領數據時代新動向的日本主導運營商NTT DoCoMo不僅設置了商業同盟部，保障產業鏈上的廣泛合作，還擁有移動支付業務運作優異的信用卡商業部。而在2011年4月1日成立的智能通信服務部，則負責拓展移動互聯網商務資源和Japana品牌在智能手機市場上的專業技術。

另外，西班牙電信2011年9月5日成立數字業務部門Telefonica Digital，新部門整合了社交網絡Tuenti、互聯網電話服務提供商Jajah、門戶網站Terra等，這一部門的成立旨在把握數字領域的機遇，提供新的產品、服務。挪威電信2011年9月14日整合旗下的互聯網業務，成立獨立的全球數字業務部門，以期把握由智能手機及其他設備在高速互聯新趨勢中創造的機遇。韓國SK電訊將旗下移動應用、移動軟件及移動商務等平臺業務剝離，成立一家名為SK行星（SK Planet）非上市全資子公司，提供T-store、T-map、Commerce、New media等多樣化平臺服務。SK行星的目標是加快平臺業務的決策速度，向不斷變化的市場提供新服務。

第二，在固移融合、三網融合的背景下，國際運營商開始整合營銷服務資源，推進從產品劃分的組織結構向客戶劃分的結構轉型。固移融合、三網融合帶來越來越多的替代性業務和融合服務，擾亂了電信運營商以產品為中心的組織架構。對于被諸多信息化服務圍繞的客戶而言，更希望得到方便、豐富、安全的一站式服務和統一賬單服務。因此，越來越多的國際運營商開始實施按客戶劃分的組織架構轉型，提升客戶對融合服務的感知。在與客戶直接接觸的營銷服務界面的整合上，個人消費者、商業客戶成為獨立單元，向各自客戶群體提供定制化的營銷服務。典型公司包括日本的KDDI、德國電信和美國的AT&T。

日本第二大運營商KDDI把原來根據移動、固定來劃分的組織結構，改為以客戶劃分的組織架構，改組后的組織架構包括個人用戶部門和企業用戶部門，原來的移動和固定業務分別銷售的架構被打破。另外，KDDI為引入廣播業務，于 2007年收購了JAPAN CABLENET集團，成功推出FMBC融合性業務。

德國電信也合并了T-mobile和T-home，重組后的組織架構以客戶和產品并行，涵蓋了兩個客戶細分市場（個人客戶和企業客戶）與一個產品細分市場，并將非核心的共享服務（呼叫中心）單獨設置部門，以便更好地滿足各個業務部門的需要。美國AT&T也對固話、移動和互聯網業務進行了基于客戶體驗的全面整合，并鎖定消費者中的年輕一族提供整合服務，以緩解固話業務的收縮和刺激新整合業務的增長。

第三，下放本地操作職能，集中核心管理職能，強調運作效率，推動組織運營集約化轉型。集中核心管理職能，研發、品牌、服務、定價等關鍵職能集中管理，以達到標準化、統一化的目的，操作職能的決策權下放以實現快速市場反應及競爭應對，典型公司是德國電信。強調效率、節約成本，注重對項目流程各環節的效率監控，在戰略高度重視提高效率、控制成本，典型公司是Verizon。

組織架構調整何去何從？

組織架構和管理模式類型很多，國際運營商組織架構的調整各有其背后的經營環境和戰略選擇。對國內運營商而言，關鍵是根據市場和業務需求的改變持續對組織架構進行優化調整。面對大數據時代的沖擊，電信運營商的組織架構調整應注意以下兩點：

第一，數據業務的發展需要開放、創新的組織基因。數據業務具有個性化強、商業模式多元化、競爭激烈的特征，這與運營商長期單一、封閉、標準化的話音業務運營模式完全不同。因此，運營商必須為數據業務提供相對隔離的物理環境和體制環境，加強與軟硬件提供商及內容服務提供商之間的合作，建立全新的創新場所，培育有市場競爭力的新業務、新服務。

第二，電信運營商營銷客服資源豐富，持續有效的整合可轉換為大數據時代的獨特競爭力。整合的步驟可以從與客戶最接近的共享服務單元入手，包括整合呼叫、計費等共享單元，然后整合固定和移動的分銷渠道，建立面向不同客戶的責任單元。但需要注意，組織架構的變革需要匹配流程、系統和人的變革。要將按產品劃分的組織完全整合為客戶劃分的組織，運營商的營銷服務流程及后臺支撐系統將面臨徹底變革，這會給企業經營帶來巨大沖擊。因此，建議運營商采用部分整合的模式來優化營銷服務資源，以小步快跑的方式持續優化組織和流程，以前瞻性的眼光規劃建設系統平臺，以投資于人的理念關注組織變革中人的問題。重組為客戶導向的組織目標很清晰，如何調整以實現目標卻異常復雜而重要。