近期，國內電信運營商在組織變革方面動作不斷，無論是頻次還是層次，都是前所未有的。中國移動終端公司、財務公司先后掛牌成立，集客公司也呼之欲出；中國聯通網絡公司成立，信息化部改制為信息化事業部；中國電信八大基地啟動公司化運作……這些電信運營企業集團自上而下的組織變革雖形式名目各異，但都反映出一個共同的趨勢：電信運營商正在強化縱向垂直化的管控和特定領域的專業化運營。

多重矛盾推動電信企業機構改革

國內電信運營商早期脫胎于原來的政企一體的政府部門，在政企分離之后仍然保留著大而全的機構設置，或多或少存在著“企業辦社會”的現象。從2000年至2008年，在行業主管部門及國有資產管理部門的政策推動以及國內外上市融資的要求下，國內電信運營商雖先后將非主業機構剝離，以便將更多的精力聚焦在網絡通信運營領域，但仍然保留著傳統大企業集團的組織模式，職能部門眾多且以機關管理屬性為主。

隨著電信行業的快速發展，電信運營商的企業規模越來越大，業務類型日趨復雜，其運營過程對信息化依賴程度也日漸加深，同時企業之間的競爭更是趨向白熱化。因此，傳統的大企業集團下機關部門管理與區域公司運營相結合的模式已經不能適應行業與企業發展的需要，并暴露出一些尖銳矛盾與突出問題。

第一，電信運營商企業內部標準制式統一的問題。早在多年前郵電管理局時代，電信網絡內部“七國八制”的現象就曾困擾一時。如今，電信運營商網絡和業務更是日趨復雜：在網絡層面，固網電路交換、IP數據傳輸、無線接入等若干張網絡、數種網絡技術標準共存；在信息系統層面，OSS、BSS、MSS等多個系統域、數種IT架構和技術標準共用。而傳統的組織模式下的各省公司（甚至地市公司）的自主決策和建設，更是使得整個公司范圍內，網絡管理難度加大，網絡運行質量下降；同時還使得信息系統難以實現對接和數據共享，呈現出一個個信息化孤島。

第二，專業運營能力不足，難以有效應對行業內及跨行業的競爭沖擊。隨著高速數據通信和移動互聯網時代的來臨，電信運營商的業務種類越來越多，業務模式日趨復雜，電信運營商不僅需要應對行業內對手的同質業務競爭，同時還需關注其它跨行業的企業沖擊，如IT廠商、互聯網企業以及移動互聯網企業等對電信業務領域的侵蝕，因此，電信運營商對加強業務專業運營以提升競爭實力的需求也越來越迫切。

第三，新興業務領域的擴張急需專門人才和對應運行機制的保障。在新的行業發展背景下，移動互聯網、物聯網、云計算、電子商務等新興技術和業務模式為電信運營商帶來諸多的發展機遇，但傳統的通信業務發展過程中積累的人才儲備和傳統的企業機制都難以保障新興業務的快速發展，亟須新的組織機制變革以改善發展的內部環境。

國際領先運營商的經驗借鑒

其實，縱觀國際領先運營商，它們在轉型發展過程中的探索可以為我國電信運營商的變革提供一些可借鑒的標桿和經驗。

以歐洲最大的老牌運營商德國電信為例，其在轉型發展中的變革經驗主要體現為集中化管控和專業化運營。在通信市場趨于飽和的背景下，德國電信積極探索新的業務增長領域，在集團總部架構下建立四大業務支柱T-Com（固網）、T-Online（互聯網）、T-Mobile（移動）以及T-Systems（企業ICT），通過四個獨立的業務子公司開展專業化運營，隨后又在職能領域進行剝離，先后成立T-Service（客戶服務）、TSG（銷售渠道）等若干個專業化運營的子公司，各子公司之間通過市場化機制進行交易結算。通過獨立的子公司模式促進相應業務領域的專業化運營能力并加強與職能支撐效率的提升，這是德國電信在轉型發展中最關鍵的經驗之一。

集中化管控則是德國電信組織變革中的另一個重要經驗。與國內運營商按行政地域建立運營組織的模式不同，德國電信的管理機構設在國家層面，在國家公司之下按照區域設立若干個大區銷售服務與運營支撐組織，技術標準的選擇、營銷管理的決策等都在國家公司層面集中統一實施，各大區組織及其下的片區采取經理人員負責制，只負責實施自上而下的措施部署，這種集中化的統一管理使得公司的決策以及執行效率倍增。

此外，西歐和北美的主流運營商——法國電信、英國電信、西班牙電信、Verizon、AT&T等也采取了類似的專業化運營的組織模式來推動業務的快速發展，部分運營商還在運營支撐領域的專業化運作上進行探索，如BT的BT Operation等。

組織變革面臨諸多挑戰

從解決當前面臨的主要問題出發，結合國際領先運營商在轉型發展中的探索經驗，我們可以預見，在未來的一個時期內，國內電信運營商的組織變革將主要圍繞兩個方面進行：一是加強新興業務領域和關鍵運營職能領域的專業化運營，通過專業化能力的提升，增強企業的綜合競爭力；二是強化集團層面的自上而下的垂直管控，統一網絡和系統的標準制式，提升管理決策和執行的效率。但就目前來看，國內電信運營商推進組織變革仍將面臨諸多挑戰。

在推進專業化運營方面，盡管三大電信運營商都已開始了初步的探索，但是如何處理各專業化子公司或分公司與主體運營公司及各省公司之間的關系仍是一大難題，如果過于獨立，將可能得不到運營公司強大的資源支撐和保障，但若與主體不進行區隔，又難以達到機制創新促進業務發展的初衷。此外，各專業化子公司可能都是獨立存在的法人實體，實際運營過程中將產生大量的內部交易，建立清晰的內部結算機制同時合理降低稅負也是當前亟待解決的重大挑戰。

在逐步強化自上而下的垂直化集中管控中，如何處理好縱向業務管理和橫向屬地管理的關系則是目前國內電信運營商面臨的最大的挑戰。一直以來，三家電信運營商都是集團機關管理+區域運營的模式，各業務和職能條線的人員配置、資源配置以及人事任命等權利都由屬地公司決定，縱向幾乎沒有太大的影響力，這直接導致了各省公司甚至地市分公司諸侯割據的局面，自上而下的部署和實施難以得到有效保障。通過建立垂直化的組織管控模式或能逐步改善這種局面，但是這其中就有個重大的前提就是省、市公司管理權限的弱化和職能的重新定位，這顯然還需要一個過程。