一、美特斯邦威“兩化融合”發展戰略的定位

上海美特斯邦威服飾股份有限公司始建于1995年，主要從事品牌休閑服的研發、生產和銷售業務，旗下擁有美特斯邦威和ME-CITY兩大時尚休閑品牌，并于2008年8月成功在深圳A股上市，2008年公司共實現銷售收入44.74億，利稅11.74億元，是國內排名第一的休閑服零售企業。

從成立之初，公司就采取了“啞鈴式結構”的“虛擬經營”模式，即專注于品牌運作、產品設計與生產采購、物流、市場拓展、銷售服務和信息化管理等全供應鏈流程協同管理，有效整合整個紡織行業優秀的生產資源，營銷渠道資源。

國際知名休閑服零售企業，如ZARA，H&M，GAP等，他們注重打造“多品種、小批量、高質量、快交貨”的生產組織能力，這要求企業的產品設計、生產、運輸配送和銷售過程必須高度自動化并充分共享數據，也就是說要在正確的時間將正確的信息傳遞給正確的決策人員，這一切的實現則充分依賴于強大的信息整合管理平臺。

國家在《紡織工業“十一五”發展綱要》明確指出：“紡織服裝企業應以市場為目標，以創新能力和快速反應能力的提高為著眼點，通過業務流程再造和信息系統建設，以信息化技術改造傳統的生產過程、營銷過程和管理過程，加快對用戶和市場反應速度，提高企業管理效率。”

基于上述行業趨勢和政策方向，全方位的信息化系統將成為提升服飾零售企業競爭力的關鍵點之一。因此，美特斯邦威制定了立足于信息化建設的長期發展戰略：通過實施信息化先行戰略，用信息化帶動企業國際化，促進企業快速有效增長，并實施“固話—優化—再固化”模式的信息化推進方案，充分整合上下游供應鏈，以提升企業核心競爭力，為美特斯邦威成為中國服飾領導品牌，最終成為全球服飾知名品牌打下堅實的基礎。

為了實現上述戰略發展規劃，美特斯邦威于2008年適時地啟動了“信息系統升級改進”項目，將在未來三年內逐步改進現有的信息系統（如圖所示），實現系統之間的互聯互通，把公司業務自動化水平從國內業內先進水平提高到國際業內先進水平，為公司總體營業收入的擴大提供支撐，提高公司整體運行效率，并為進一步開拓國內外市場鋪平道路。

圖  美特斯邦威信息化項目價值鏈覆蓋情況

二、“兩化融合”思想指導信息化破繭戰略

隨著市場的發展，美特斯邦威開創的“虛擬經營”的模式也越來越為大家熟悉和模仿，對此，美特斯邦威也有著清醒的認識：“當大家都運用虛擬經營模式時，就要開始求變，進行產業升級。而未來虛擬經營模式的競爭，也將是整個供應鏈的競爭。”

進入新一輪高速成長期的美特斯邦威業務的發展對信息化建設也提出更高的要求，多品牌戰略、市場布局的深入、網絡市場營銷的發展以及更高水平的供應鏈管理整合，都決定了信息化建設需要更加貼近業務發展，從單純的提供業務日常運作支持到逐步建立業務流程支持、業務分析支持、治理和業務管控能力及業務決策支持的能力。美特斯邦威上市后，對于財務全方面的管理、分析和支持能力的要求越來越高，美特斯邦威必須不斷建設財務業務一體化的信息化平臺。

回顧美特斯邦威成長和信息化發展進程，不難發現信息化的建設始終圍繞著行業發展和公司戰略轉型需求。公司的第一代系統建設源于公司實施“生產外包，直營銷售和特許加盟”相互結合的全新業務經營模式對信息化的需求，需要建設一個“連鎖經營、集中管理、實時反應”的供應鏈資源整合平臺。1996年開始，美特斯邦威采用了結構化的軟件設計思路和C/S結構，用4年時間實施了商品條碼標準化管理、倉庫管理系統、分銷和專賣店管理系統、財務核算系統等，并進行了分銷、物流和財務管理系統的集成。隨著第一代系統的上線，美特斯邦威的訂單交貨周期由15天下降到8天，應收賬款周轉天數從20天下降到2天，為公司成為中國休閑服第一品牌打下了堅實基礎。

隨著公司規模的擴大，信息孤島效應和C/S結構的弊端日益顯現，遍布全國各地的分公司、代理商、專賣店無法實現實時的數據交換。2001年，在第一代系統的基礎上，立足于整合上下游產業鏈、構造企業聯盟體的思路，重新自主開發了第二代基于Web架構的供應鏈資源整合信息化管理系統，實施了應用大集中模式，即在數據庫及軟件底層將產業鏈各方的業務流程和數據進行整合，實現了實時聯動的目的。該系統打通了美特斯邦威的整條供應鏈，使供應鏈上的各方（供應商、品牌商、加盟商和門店），實現統一信息化平臺上對供應鏈的一體化管理。第二代系統的開發和推廣工作，已于2003年基本完成，并試運行了四年，最終于2007年正式發布并取得國家著作權，成為國內少數幾家擁有軟件著作權的服裝企業之一。

三、美特斯邦威的“兩化融合”實踐與收益

（一）產品研發設計信息化

公司目前擁有自行研發的ERP系統并已經初步實現了產品企劃的信息化、服飾設計打版的信息化，通過進一步規劃引入產品生命周期管理PLM，最終將實現全流程的產品設計數據信息共享，以提高協同工作效率和降低開發成本。依托信息化平臺和強大的數據庫支持，公司的設計團隊能及時地從以往銷售業績和當前市場熱銷款式上獲取靈感，把握市場熱點，從而不斷設計出在市場熱銷的款式。因此，在公司成立14年間，公司每年上市的款式從最初的52款上升到2008年的2533款，而2008年的實際設計能力則達到3000款以上，規劃中2009年的實際設計能力更是要達到近10000款。

（二）上游供應鏈的信息化管控

美特斯邦威前期的生產資源管理系統（MRP）可實現對生產合同、采購合同、生產計劃、采購計劃、物資領用計劃、生產工藝制造單的查詢管理，實現對各供應商生產進度計劃和原料進度計劃的控制，實現對各供應商價格表的查詢管理、單個商品和批量商品的進價查詢管理，供應商檔案管理和工廠績效評估等。而接下來對生產資源管理系統（MRP）的改進，可大大改善查詢功能，提高快速反應能力和數據分析能力，提高與公司上下游業務環節的協同能力，提高對供應商產能及進度的管理，大大增強公司對供應商的管理能力，加強對采購和生產環節的計劃性。有了信息化系統的支持，公司對供應商的管控能力不斷提高，因此，公司產能也不斷提高，從95年的3.6萬件到2008年的近6000萬件，實現了驚人的77%的年復合增長。

（三）下游銷售終端信息化管理

隨著供應鏈的不斷優化整合，供應商、設計伙伴的數量和種類都會迅速增長和膨脹，公司內部不僅需要建立供應商管理系統以提供供應商的基本信息維護、數據管理、統計維護等功能，同時也會逐步建立企業級的協同辦公和信息交互平臺，實現供應商的業務協同、多地協同管理、設計伙伴協同等功能，從而最大程度的拓寬各個門店的信息渠道和溝通渠道，全面提升零售終端的管理效率和執行力。

“決戰在終端”，美特斯邦威憑借特許加盟與直營并舉的策略，迅速鋪設營銷網絡，截至2008年門店總量已經達到2698家。目前擁有的完全自主知識產權的店鋪運作銷售系統，使美特斯邦威能充分利用互聯網絡優勢達到全國連鎖體系的資源共享。通過對各個店鋪銷售業績的即時分析，進行合理及時的價格管理和必要的補貨操作；通過對各個地區店鋪銷售進行分析，可以對產品和銷售模式進行適時改進與調整，制定更為合理更有針對性的銷售決策，從而提高整體銷售能力。

（四）經濟和社會效益

通過實踐“兩化融合”，極大的加強了美特斯邦威在服裝的設計、試裝、定稿、樣衣制作、貨量統計、大貨生產、物流配送等供應鏈環節的控制能力。目前美特斯邦威的平均庫存周轉期已經降到了70天左右，遠遠領先國內同行平均水平。尤其金融危機全面爆發的2008年，公司08年銷售額和凈利潤同比增長都超過40%，上繳稅收達6.47億。09年第一季度，銷售額同比上漲13.96%，凈利潤上漲9.42%。

公司利用先進的信息化系統為紐帶，整合各方面社會資源，把握產品設計、品牌與市場營銷等高附加值環節，給整個服裝產業鏈來帶巨大的社會效益。截至2008年年底，公司總部員工1454人，公司總部加直屬分公司員工超過9500人，輻射到上下游生產供應商與加盟商的就業人數則超過10萬人。尤其是金融危機爆發的2008年，公司加大訂單量，加大合作的供應商范圍，切實地幫助了那些由于外貿訂單下滑而造成經營危機的優質服裝外貿加工企業。

四、下一階段的“兩化融合”工作規劃

美特斯邦威將按照“自主研發+外部引進”的模式來發展未來的信息系統建設，并將在加強企業的快速響應、企業治理、企業風險控制、客戶服務等方面的能力建設的同時，重點推進“端到端的大供應鏈創新”工作。在推進方法上嚴格遵循整體規劃、分步實施的方針進行短期和長期規劃。

（一）短期規劃

2009年，公司已經啟動新一輪的信息系統升級工作規劃工作，公司將向SAP和Oracle等國際知名信息化方案提供商，引進國際先進的、適合本公司經營模式的軟件系統，并在現有的第二代信息化管理系統基礎上，對12個重點業務系統和9個內部管理支持系統進行改進，全面提升公司對上游供應商、公司自身和下游銷售終端的管理能力，增加各個環節之間的協調配合能力，使庫存周轉天數從70天減少到30天，并為進一步開拓國內外市場鋪平道路。

（二）長期規劃

從長遠來看，公司必須在信息化建設方面做出進一步的創新和突破，以適應公司對更高水平的供應鏈管理需求，如多品牌戰略、大范圍市場布局等，并研發新一代信息化管理系統，以縮短與國際標桿企業之間的信息化差距，建立起面向全球化的信息化管理體系。

首先，信息化建設將更加貼近業務部門，緊密配合公司業務戰略規劃，不斷推動已有的核心系統建設，從核心業務數據提供和流程自動化層面，幫助公司提升服務能力、組織運營管理能力、自身治理及管控能力、供應鏈各方的協作能力和決策支持能力。

其次，公司將繼續推進IT基礎建設，引進國際領先技術，建立統一監控運營平臺，使IT服務能夠全天候地支持品牌所覆蓋的全國渠道和消費者，進一步完善信息化管控流程，提高IT項目實施和維護能力。

最后，公司信息化建設的最終目標是幫助公司提升企業資源管理，提高產銷率，降低庫存量及經營費用，從而提升公司的凈利潤和投資回報率，改善現金流，以實現公司“百億企業，百年品牌”為戰略目標。