之前在談論外包的時候很多人認為金融業是最舍得在IT系統的開發和服務上“砸錢”的大戶，造成很多人對銀行等金融業的外包理解面變成IT外包，而實際上銀行乃至金融業的服務外包所涵蓋的內容卻非常廣泛，在信息系統之上如何讓銀行的員工為用戶提供專業的服務不是簡單的大量培訓就能完成的。想了解金融服務外包最好的方法就是跟服務外包商近距離接觸，因為他們能夠把正在做的事情、能做而沒有做的和未來要做的事情告訴我們，能夠知道真正的挑戰是什么，而這些從旁觀者的角度很難發現和理解。

“流程銀行”這個詞乍一聽來有些令人費解，或者很少見諸報端，但卻實實在在的為每一位銀行用戶服務。流程銀行從理論層面來講是美國的管理學邁克爾·哈默的企業流程重塑理論和保羅阿倫的銀行流程重塑理論基礎上發展而來的。

流程銀行本身是通過重新構造銀行的業務流程，組織流程，管理流程以及文化理念顛覆性的改造傳統銀行模式并使其徹底脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。銀行流程戰略的實質是在信息技術的支持下對銀行的業務流程和經營方式進行脫胎換骨的徹底改造，用全新的思維方式創造發明新的業務經營方式，使銀行建立起一個以客戶為中心的業務流程，以求銀行經營成本，服務之等方面有質的突破。我們幫助銀行一起改造從過去按部就班，達到客戶至上的服務理念，銀行的員工信奉過去的順從，達到積極發揮員工的目的，將銀行經營理念帶入新的境界。

流程銀行的經歷與銀行流程化演變后的意義。

第一階段，1993-2000年國家專業銀行向商業銀行轉變階段;

第二階段，到2005年是向商業銀行轉變的階段，這個階段是通過上市來提升自身的能力過程，到銀行的系統改造和提升;

第三階段，從2005年至今是向流程銀行轉變的探索階段。

最近，成都三泰電子實業股份有限公司總經理呂克勤在一次主題峰會上為我們介紹銀行是如何轉變的。銀行的這些轉變不僅帶來了挑戰，更帶來了機遇為銀行自身的價值提升和自身競爭力的提升。流程銀行的設計，職能部門的設計，這是一個運轉流程，流程銀行的特征是以客戶為中心確立扁平化、集中化、垂直化專業化的組織體系，事業部成為主流模式。前后臺相互分離，相互制約，運營集中化，或組建若干操作處理中心。拓展分校渠道，職工分工明確，無論在組織層面還是人工個體層面均建立嚴格的問責制度和科學合理的績效考核。

企業業務流程和銀行活動，最終的目標是為了達到客戶的最佳評價。銀行目前主要業務流程再造、會計業務流程再造、個金業務流程再造、信貸業務流程再造、定價體系流程再造。流程銀行建設中的外包機會是將非核心業務外包已經成為一種趨勢，外包服務內容葉城縣多樣化，其中包括早期后臺營運外包，都現在的前臺管理外包，以及下一步流程再造咨詢，以及我們未來要追求的知識流程服務外包。

服務外包以后銀行有怎樣的改善呢?

面對這個問題三泰電子實業股份有限公司總經理呂克勤是這樣為我們介紹的，未來要做的是為銀行流程再造咨詢提供管理變革和技術變革，以及最后成功的企業從BPO公司上升到KPO(Knowledge Process Outsourcing知識流程外包)的一個過程。

金融知識流程服務是運用多種模式和手段為金融客戶在商業模式、營銷模式，服務體現等方面提供解決方案，從而創造最大的商業價值，金融只是流程服務更多集中于高度復雜的流程，他是金融系統服務等業務基礎上的延續，其核心業務是業務專場，需要服務商具有豐富的經驗和專場。

“未來銀行的構思這里簡單舉個例子：客戶營銷區，自助填單區，客戶自助互動功能區，廣告互動功能區等等分區更加明確而且職責更加單一而且直接，業務辦理的更加清晰和專業。銀行對BPO服務商的要求，我們講早期是信息安全，可持續性，質量保障，信息安全，以及調控運行未來拓展能力等。當然目前來說，這種評價模型的維度符合的高度越高，代表服務層次越高，目前我們沒有任何一個公司能夠做到各個維度最佳，這是也是作為服務外包商未來追求的目標。”呂克勤如是說。

因為金融業流程長、覆蓋面廣、效益可觀等因素無論是信息技術外包即ITO喜歡做金融類項目，也讓服務外包商盯上這片沃土，因為金融產品的多樣性可以拿出一塊讓外包企業單獨運營。但是我們也看到做BPO的企業仍然沒有達到可以上市，其實原因也很直接：服務外包商一直在與銀行的最省錢的機構開展業務，包括后臺運營部門、ITO的組織或部門在一起很難從中獲得更高的利潤。我們看到無論是后臺運營外包服務的種類，包括錄入、集中掃描、輔助處理等都很難直接提高單體盈利的效益。為什么?很簡單銀行信息化的程度越高，對非核心業務勞動的人員要求就越底，但是機器目前還無法代替人的前提下，適當的控制人力資源成本是現在銀行在做的，IT0+BPO來降低銀行運營成本也肯定是未來銀行要加強的。