供應(yīng)鏈管理一直以來(lái)都為管理者所關(guān)注，在后金融危機(jī)階段，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，各行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)較之前更為劇烈，很多企業(yè)面臨客戶需求變化更快，利潤(rùn)越來(lái)越薄的處境。在這個(gè)背景下，重新再來(lái)討論供應(yīng)鏈管理，有著更多借鑒與思考。國(guó)內(nèi)知名管理咨詢公司AMT的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)從流程體系的建立與優(yōu)化著眼，分享如何通過(guò)流程管理的工具，服務(wù)于降低供應(yīng)鏈運(yùn)作成本，提高客戶響應(yīng)速度與質(zhì)量的目的。

解讀供應(yīng)鏈的多視角

對(duì)供應(yīng)鏈的解讀是多個(gè)層面的，每個(gè)層面發(fā)揮作用的管理手段不同。討論前，我們先對(duì)其定義與理解做個(gè)界定。AMT對(duì)供應(yīng)鏈各層的理解如下：

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討論全國(guó)或全球布局，以確定客戶的供應(yīng)鏈需求，決定在哪里設(shè)立DC，如何通過(guò)業(yè)務(wù)模式的確立實(shí)現(xiàn)與整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上的分工等在戰(zhàn)略層面。策略層主要以供應(yīng)鏈討論為牽引，AMT通過(guò)在多家企業(yè)的實(shí)踐，初步感受到在中國(guó)大多數(shù)企業(yè)策略層存在缺失，缺失有多種原因，如數(shù)據(jù)、體系框架上的穩(wěn)定等。這里我們探討的流程體系在其中發(fā)揮的作用，主要限于業(yè)務(wù)運(yùn)作層，通過(guò)流程的梳理、優(yōu)化、E化等，實(shí)現(xiàn)這一鏈條上銜接順暢。信息系統(tǒng)的支撐是用以實(shí)現(xiàn)整個(gè)鏈條上數(shù)據(jù)的獲取，這一方式事實(shí)上還有很多自動(dòng)化設(shè)備、程序上的支撐。

來(lái)自AMT的供應(yīng)鏈專家認(rèn)為，不能單純割裂地來(lái)看待流程于供應(yīng)鏈所發(fā)揮的作用，應(yīng)把供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體，不同層面的視角是相互作用的。

流程管理作用于業(yè)務(wù)運(yùn)作的價(jià)值

來(lái)一起看看企業(yè)運(yùn)作在這一層面上遇到的現(xiàn)實(shí)案例：

“我們公司在創(chuàng)立初期，市場(chǎng)很好，產(chǎn)品賣(mài)出去不成問(wèn)題。所以，我們很關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)。 后來(lái)，有了好的產(chǎn)品，我們還要關(guān)心如何賣(mài)得更多，所以我們開(kāi)展了連鎖體系，大大提升了銷(xiāo)量。在連鎖體系建立起來(lái)后，有了很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如何在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，如何使消費(fèi)者愿意購(gòu)買(mǎi)我們的產(chǎn)品成為此刻的工作重點(diǎn)，這時(shí)候，我們關(guān)注品牌。現(xiàn)在，當(dāng)這些都做得很好的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)我們的供應(yīng)跟不上了，終端需求貨物，我們無(wú)法及時(shí)供應(yīng)，尤其在旺季對(duì)暢銷(xiāo)品的供應(yīng)上。同時(shí)，與供應(yīng)不足相對(duì)應(yīng)的是我們的渠道庫(kù)存也在大量增加，存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，滯銷(xiāo)產(chǎn)品過(guò)了季節(jié)很難銷(xiāo)售。這種現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)使得我們最近幾年不敢跑得太快。”

“隨著客戶需求的多樣化，我們企業(yè)加急訂單、特殊需求的訂單量在整體訂單量中所占的比例明顯增加。但訂單的實(shí)現(xiàn)在供應(yīng)鏈中是連續(xù)的，加急訂單、特殊需求的實(shí)現(xiàn)毫無(wú)疑問(wèn)給供應(yīng)鏈的內(nèi)部實(shí)現(xiàn)部門(mén)，比如物流、倉(cāng)儲(chǔ)等帶來(lái)業(yè)務(wù)波動(dòng)，往往很多問(wèn)題的討論是對(duì)立的，牽一發(fā)動(dòng)全身，前后的磨合越來(lái)越難。”

“高層也不斷在強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的整合，尤其是供應(yīng)鏈相關(guān)部門(mén)，但這幾年公司發(fā)展速度很快，本來(lái)整個(gè)行業(yè)中都是缺人的，我們招聘來(lái)的很多員工，比如庫(kù)管、比如質(zhì)管的經(jīng)驗(yàn)都還比較欠缺，培養(yǎng)起來(lái)是需要時(shí)間的。這些人員也有一定的磨合期。這樣，我們總是面臨著新人的培養(yǎng)，新人的學(xué)習(xí)與磨合，新人在工作中由于經(jīng)驗(yàn)欠缺而帶來(lái)部分質(zhì)量難于實(shí)現(xiàn)，但還無(wú)法快速提升和過(guò)份要求。通過(guò)老員工傳幫帶太慢，尤其是發(fā)展這么快，老員工和有經(jīng)驗(yàn)的員工我們基本都提起來(lái)了，本身的工作也很繁忙。如何才能培訓(xùn)到實(shí)操的層面，如何能培養(yǎng)有我們自己有經(jīng)驗(yàn)，有積累的員工？”

探討供應(yīng)鏈流程體系的建立與優(yōu)化，是希望通過(guò)流程牽引，建立供應(yīng)鏈中端到端的流程，把這些流程細(xì)化至流程手冊(cè)的細(xì)度，這本手冊(cè)中包括了所有參與流程運(yùn)作的崗位有多少個(gè)節(jié)點(diǎn)需要操作，如何操作，邏輯關(guān)系如何，有幾個(gè)節(jié)點(diǎn)需要標(biāo)準(zhǔn)化的表單，這些表單中的各個(gè)數(shù)據(jù)如何獲得和如何填寫(xiě)，有幾個(gè)節(jié)點(diǎn)需要判斷，審批或判斷的依據(jù)是什么，通過(guò)什么樣的形式可以加快判斷的同時(shí)防范業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，哪些節(jié)點(diǎn)操作頻率很高，人工判斷容易出現(xiàn)問(wèn)題，需要把這些節(jié)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)慢慢放在信息化平臺(tái)上，以實(shí)現(xiàn)效率提升和工作留痕？

也就是，以流程為牽引，把供應(yīng)鏈運(yùn)作層，實(shí)現(xiàn)企業(yè)基于流程手冊(cè)、流程表單、節(jié)點(diǎn)等的能力固化、標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈能力與知識(shí)積累。這樣，沿著流程，重新審視各個(gè)部門(mén)的責(zé)任切分、建立前后臺(tái)職責(zé)更為清晰、協(xié)作更為順暢的供應(yīng)鏈運(yùn)作體系，并精細(xì)化切分后臺(tái)部門(mén)各崗位的技能要求，以培養(yǎng)、提升核心能力。

供應(yīng)鏈流程體系的建立

供應(yīng)鏈的流程體系的建立，有基礎(chǔ)易于完成。這主要是由于供應(yīng)鏈從計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)都有相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門(mén)，可以找到組織內(nèi)部較為穩(wěn)定的責(zé)任人共同推進(jìn)。供應(yīng)鏈的流程相對(duì)來(lái)說(shuō)，在企業(yè)運(yùn)作多年，往往已有很好的基礎(chǔ)。因此，確定以業(yè)務(wù)部門(mén)為主的責(zé)任人，持續(xù)推行流程梳理、流程手冊(cè)的細(xì)化工作。總的來(lái)講，容易取得階段性的成果。

但正因?yàn)槿绱耍麄€(gè)體系的流程難點(diǎn)也在于此。這類(lèi)流程運(yùn)作頻率很高，細(xì)節(jié)的落實(shí)會(huì)影響流程運(yùn)作的質(zhì)量。在建立期，如何把流程運(yùn)作的內(nèi)容落實(shí)在細(xì)節(jié)，落實(shí)到可操作的層面，往往需要花費(fèi)更多時(shí)間。業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，細(xì)節(jié)的調(diào)整工作量會(huì)比較大，二相比較，總是在建立期時(shí)關(guān)注較為穩(wěn)定的，較為成熟的作法固化下來(lái)，成為大多數(shù)企業(yè)的選擇。這使得這類(lèi)流程的梳理、建立需要持續(xù)推進(jìn)的機(jī)制才能穩(wěn)定在企業(yè)內(nèi)部推行，而不在于初次建立取得的階段成果。也就是說(shuō)，如何把變化、以持續(xù)推進(jìn)的機(jī)制，落實(shí)為可以穩(wěn)定跟進(jìn)的工作，以不斷適應(yīng)業(yè)務(wù)調(diào)整對(duì)整個(gè)流程體系帶來(lái)的影響，從而進(jìn)一步以流程體系為基礎(chǔ)，進(jìn)行工作提升效率點(diǎn)的尋找、人員培養(yǎng)的一部分。

供應(yīng)鏈流程體系的優(yōu)化

供應(yīng)鏈流程體系的優(yōu)化，是個(gè)更為復(fù)雜的命題。本文僅從二點(diǎn)引入，未窺全貌，和大家共同探討。

1、流程優(yōu)化的重點(diǎn)在于創(chuàng)新性的確立如何易于落實(shí)，易于操作。

這類(lèi)流程復(fù)雜的地方不是流程本身的優(yōu)化，而是如何建立流程操作和運(yùn)作中易于落實(shí)的機(jī)制，也就是以創(chuàng)新方式來(lái)思考流程如何變得易于操作才是問(wèn)題的關(guān)鍵。這個(gè)創(chuàng)新，本身并不是需要產(chǎn)品研發(fā)，專職專崗的研究。主要原因是個(gè)人智慧無(wú)法勝于整個(gè)鏈條上所有參與者的智慧，這是多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，而非單一環(huán)節(jié)。

這樣，在企業(yè)中的現(xiàn)實(shí)情況往往會(huì)這樣：一方面企業(yè)內(nèi)部積累了大量員工的經(jīng)驗(yàn)，在每個(gè)細(xì)節(jié)，都閃爍著智慧。另一方面，供應(yīng)鏈上細(xì)節(jié)問(wèn)題眾多，無(wú)法由管理部門(mén)統(tǒng)籌解決。我認(rèn)為，對(duì)流程優(yōu)化的思考，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部如何確定“放大鏡”的職能，更為可行。即把管理中心部門(mén)定位與尋找鏈條上各個(gè)環(huán)節(jié)/點(diǎn)上優(yōu)秀的作法，形成內(nèi)部的最佳實(shí)踐，并推動(dòng)這種最佳實(shí)踐能變成適合點(diǎn)上所有人的行為。

這種調(diào)整和推廣的能力，往往是一個(gè)企業(yè)很核心的管理能力。這種機(jī)制的確立與推行，將不斷降低供應(yīng)鏈運(yùn)行的成本。

2、供應(yīng)鏈流程更深遠(yuǎn)的優(yōu)化，來(lái)自戰(zhàn)略層面、策略層面的改變。

供應(yīng)鏈流程體系更為突出的特點(diǎn)，在于流程本身的運(yùn)作與運(yùn)作可以剝離開(kāi)考慮，并逐層調(diào)整。往往流程層面的優(yōu)化是一個(gè)點(diǎn)上的優(yōu)化，固然由于復(fù)制、推廣容易在降低成本，提高效率上有極大突破。但更深遠(yuǎn)的優(yōu)化，更多取決于供應(yīng)鏈在戰(zhàn)略層面、策略層面的改變。

以供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)為例，下圖是二種不同的布局方式：

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圖2  供應(yīng)鏈二類(lèi)網(wǎng)絡(luò)示意

左圖布點(diǎn)較少，以輻射更多范圍，但帶來(lái)的反面效果是配送時(shí)間較長(zhǎng)，服務(wù)、質(zhì)量監(jiān)督等都更有挑戰(zhàn)。右圖以建立更多網(wǎng)點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)服務(wù)能力的更優(yōu)，半徑小，服務(wù)、質(zhì)量監(jiān)督等更為可控，帶來(lái)的反面效果是成本增加。這二種方式?jīng)]有更優(yōu)的推導(dǎo)與結(jié)論，關(guān)鍵在于企業(yè)在供應(yīng)鏈上的目標(biāo)是什么？是更傾向于降低成本還是更傾向于提升質(zhì)量，平衡的點(diǎn)在哪里？

從一種模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N模式，對(duì)供應(yīng)鏈流程的落實(shí)帶來(lái)的影響都是長(zhǎng)遠(yuǎn)的。這是布局與策略的問(wèn)題，而和具體的點(diǎn)的深入沒(méi)有關(guān)系。

在這個(gè)領(lǐng)域，往往每個(gè)環(huán)節(jié)都可能存在多種業(yè)務(wù)優(yōu)化策略，這些策略的共同點(diǎn)都是帶來(lái)了庫(kù)存降低和需求滿足率的提供；不同的目標(biāo)，不同的選擇，帶來(lái)具體層面的優(yōu)化與改進(jìn)的方向各不相同。