隨著企業(yè)IT應(yīng)用的日益增多，IT系統(tǒng)也愈發(fā)復(fù)雜，IT運營管理正變得越來越重要。然而人員流失嚴重，運維質(zhì)量起伏不定，業(yè)務(wù)部門抱怨不斷，令眾多CIO備感焦頭爛額。

由于對IT運維的不夠重視，很多企業(yè)并沒有建立良好的運維團隊來系統(tǒng)而規(guī)范的進行運維管理，這在一定程度上引發(fā)了IT運維人員的流失，使得企業(yè)的IT運維無法在質(zhì)量上得到最大限度提升。

此外，隨著企業(yè)IT應(yīng)用的深入，運維已無法單純依靠幾個“運維先鋒”以及“技術(shù)大鱷”來解決。運維專業(yè)化的細分，需要企業(yè)能夠充分了解IT運維以及運維人員的特性，才能讓運維人員在合適的細分空間不斷進行運維經(jīng)驗的積累，從而提升運維質(zhì)量。而這恰恰是很多企業(yè)無法正視的問題，運維中總是采取消極應(yīng)對的態(tài)度，使得眾多“運維先鋒”以及“技術(shù)大鱷”也因為受重視程度不夠等諸多原因選擇離開。

為何企業(yè)無法有效保留住高技術(shù)運維人才，IT運維人員為何總是頻繁的更換?為何企業(yè)無法建立高質(zhì)量的運維服務(wù)團隊呢?

對此，專業(yè)IT運維服務(wù)商金道公司高級副總裁王勇總結(jié)到，雖然企業(yè)IT應(yīng)用增加，但對大多數(shù)公司來說，應(yīng)用始終有限，對于技術(shù)型的高端人才來說實戰(zhàn)機會較少，而最終用戶支持等低端人才的上升空間又有限，從而造成人員更換頻繁，影響服務(wù)的連續(xù)性和知識傳遞。而企業(yè)重新招人后又必需不斷對新人進行繁瑣的培訓(xùn)，這些都是很多企業(yè)極度困擾的問題。

那么針對以上種種問題，專業(yè)的運維服務(wù)商又是如何解決的呢?

據(jù)了解，專業(yè)IT服務(wù)商則主要從管理方面著手來解決上述問題，即打造合理通暢的晉升通道、設(shè)置系統(tǒng)標準的培訓(xùn)體系及設(shè)立相應(yīng)檢查監(jiān)督機制。例如，金道公司開展了很多服務(wù)層次的細分，可以從桌面到網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心再到應(yīng)用等多方面，還根據(jù)客戶類型的不同，相應(yīng)開展更多對應(yīng)的運維服務(wù)，運維人員能夠獲得比較全面的鍛煉機會和成長晉升機會。此外，金道還擁有標準的培訓(xùn)體系，通過系統(tǒng)培訓(xùn)可以實現(xiàn)人員快速上崗。這種專業(yè)性的培訓(xùn)在節(jié)約企業(yè)成本的同時，也使得運維過程和結(jié)果更加輕松快捷。

據(jù)悉，金道方面一直非常重視人才發(fā)展，為每一位工程師提供了開放、公平、共享的發(fā)展環(huán)境。繼08、09年引入國際經(jīng)理人進行內(nèi)部管理梳理重整之后，2010年金道進一步完善了人才培養(yǎng)機制，全年共對新員工培訓(xùn) 320 人次，現(xiàn)場主管培訓(xùn) 120 人次，繼續(xù)開展了嚴格的第二屆經(jīng)理晉升測試，最終14位脫穎而出正式獲得“經(jīng)理”頭銜，建立了強有力的運維服務(wù)團隊。

2011年，金道通過明確各崗位的關(guān)鍵績效指標及標準，加大激勵力度，實行新增利潤分享制度，根據(jù)員工個人貢獻，再次分配獎金，來激活員工潛能，員工個人收益完全取決于個人和團隊的效率提升。其次，金道還整合和創(chuàng)新培訓(xùn)工作，幫助員工在工作方法、技能水平和團隊領(lǐng)導(dǎo)力等方面獲得提升，并將培訓(xùn)作為公司員工發(fā)展和晉升制度的重要組成部分，在保證員工企業(yè)歸屬感的同時，也最大限度上維護了團隊的穩(wěn)定性。

總之，在運維管理中，團隊質(zhì)量直接影響著服務(wù)質(zhì)量，只有持續(xù)投入管理精力，建立相應(yīng)晉升培訓(xùn)機制方能確保較高的服務(wù)水平和較穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量。