整車企業(yè)應(yīng)如何獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，并在未來的角逐中勝出，而不是被淘汰？柔性生產(chǎn)和價(jià)值鏈整合成為當(dāng)務(wù)之急。

2005年，中國汽車業(yè)瀕臨困境。以庫存為例，2004年國內(nèi)汽車行業(yè)僅小轎車一項(xiàng)就產(chǎn)生了50萬輛的庫存。而目前中國最大的轎車生產(chǎn)企業(yè)上汽集團(tuán)合資企業(yè)――上海大眾汽車有限公司一年的產(chǎn)銷量也不過40萬輛左右。

羅蘭.貝格管理咨詢公司高級(jí)顧問沈軍算過這樣一筆賬：“包括人員、零部件損耗、管理費(fèi)用等在內(nèi)，保管一輛積壓的庫存車每個(gè)月的費(fèi)用在2000～3000元。50萬輛意味著一個(gè)月要花費(fèi)汽車業(yè)10～15億元資金，這還不算庫存車所占用的現(xiàn)金流。”

“除了廠家的損失，經(jīng)銷商是最受傷害的人群。”某經(jīng)銷商告訴記者。有關(guān)經(jīng)銷商所積壓的庫存在業(yè)界流傳著兩種版本：一種是經(jīng)銷商的庫存量是廠商庫存量的2～3倍，另一種是經(jīng)銷商的庫存量與經(jīng)銷商的銷售量是1∶1。無論以哪種版本計(jì)算，經(jīng)銷商都面臨著比整車廠商更為嚴(yán)重的庫存積壓?jiǎn)栴}。

羅蘭.貝格國際管理咨詢公司的調(diào)查表明，今后很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，中國將是全球轎車市場(chǎng)增長(zhǎng)最快的國家。2005年前，平均每年增長(zhǎng)9％，此后增速可達(dá)兩位數(shù)。到2005年，中國轎車市場(chǎng)銷量將達(dá)到100萬輛，2010年將達(dá)到200萬輛。但是，由于累計(jì)轎車產(chǎn)量不斷增加和價(jià)格遠(yuǎn)高于國際市場(chǎng)價(jià)兩方面原因，必然導(dǎo)致國內(nèi)轎車價(jià)格持續(xù)下降。預(yù)計(jì)5年后，對(duì)小型整車制造商來說，由于轎車銷售單價(jià)將比目前降低30％～50％，制造商起碼要把零部件成本降低20％～30％，企業(yè)才有生存的機(jī)會(huì)。

汽車行業(yè)堅(jiān)冰格局已定，中國企業(yè)如何才能突破？

吃“螃蟹”的上海通用

作為通用汽車首席技術(shù)官，托尼.斯科特曾經(jīng)宣布，2005年到2006年，通用汽車在IT計(jì)劃上的預(yù)算金額為150億美元。通用汽車的產(chǎn)量正在以幾何數(shù)速度增長(zhǎng)。1970年，通用有10萬條生產(chǎn)線，而到1990年增加到100萬條。估計(jì)到2010年，生產(chǎn)線會(huì)增加到1億條。

汽車行業(yè)信息化投入之巨是不言而喻的。作為通用汽車的合資公司之一，上海通用必須在IT建設(shè)上與總部保持一致。但是，就是這家中國最大的中美合資企業(yè)，在進(jìn)行IT建設(shè)時(shí)勇于做“吃螃蟹的第一人”，采用了全球范圍內(nèi)沒有先例的建設(shè)方案，其中不少現(xiàn)已被通用汽車總部視作模版。

上海通用汽車CIO張新權(quán)分析說，汽車制造是最復(fù)雜的生產(chǎn)制造。它既是大批量生產(chǎn)模式，同時(shí)又是個(gè)性化生產(chǎn)模式。在計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)代，MRP系統(tǒng)曾經(jīng)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了部分的柔性生產(chǎn)，但是隨著市場(chǎng)形勢(shì)的復(fù)雜化，用戶需求不斷變化，傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)計(jì)劃性過強(qiáng)的弱點(diǎn)暴露無疑，精益管理要實(shí)現(xiàn)真正的柔性生產(chǎn)需要更先進(jìn)的IT系統(tǒng)。

上海通用汽車共有浦東金橋、煙臺(tái)、沈陽三條生產(chǎn)線，賽歐、別克君威等六個(gè)車型，而且新車型仍在繼續(xù)增加。在現(xiàn)有生產(chǎn)線基礎(chǔ)上生產(chǎn)如此多的車型，沒有一套精益的管理系統(tǒng)，是無法想象的。

2002年起，上海通用汽車著手SAPIS-Auto（即SAP R/3之上的汽車行業(yè)制造軟件方案）和SAP APO（高級(jí)計(jì)劃優(yōu)化器）解決方案的研究。在進(jìn)行了功能評(píng)估、系統(tǒng)模擬、差異分析、壓力測(cè)試等大量的可行性分析后，上海通用汽車大膽而又謹(jǐn)慎地作出了可實(shí)施的決定。同時(shí)，上海通用汽車公司清楚地認(rèn)識(shí)到，這在亞洲地區(qū)是首次實(shí)施SAP IS-Auto加APO的項(xiàng)目，是一項(xiàng)龐大的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。它廣泛地涉及到IT基礎(chǔ)設(shè)施、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)客戶化、專門功能開發(fā)、EAI（企業(yè)應(yīng)用集成）、項(xiàng)目管理等技術(shù)和業(yè)務(wù)知識(shí)，需要與IT供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略性合作，共同完成和確保項(xiàng)目實(shí)施。

如何選擇實(shí)施商？上海通用汽車的CIO張新權(quán)對(duì)于那次草棚會(huì)面記憶猶新：“惠普公司的 Ann Livermore（惠普全球產(chǎn)品技術(shù)及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)執(zhí)行副總裁）負(fù)責(zé)GM全球的項(xiàng)目，主要是服務(wù)這塊。在事先沒有安排的前提下，惠普方面對(duì)我們說，有一個(gè)高級(jí)管理人員想跟你見一次面。那次我們?cè)诒睆S那邊見的，環(huán)境比較差，我們內(nèi)部把那里叫做‘草棚’。我們談了半個(gè)多小時(shí)，她帶來了惠普的承諾。然后就是連蕭思（惠普亞太區(qū)產(chǎn)品技術(shù)及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)高級(jí)副總裁）與我們進(jìn)行了直接地、面對(duì)面的交流與溝通。”草棚會(huì)面讓張新權(quán)對(duì)于惠普的合作誠意有了充分的認(rèn)識(shí)，而中國惠普也成為項(xiàng)目咨詢服務(wù)和全套硬件服務(wù)器的提供商，合作金額高達(dá)數(shù)千萬元。

不負(fù)眾望

2003年10月，項(xiàng)目首先在上海通用位于煙臺(tái)的汽車制造廠成功部署實(shí)施，2004年下半年，成功地將上海通用汽車公司金橋基地的傳統(tǒng)主機(jī)系統(tǒng)順利移植到SAP IS-Auto加APO系統(tǒng)。

通過項(xiàng)目實(shí)施，IT系統(tǒng)貫通了上海通用汽車精益管理的全過程。SAP IS-Auto系統(tǒng)成為上海通用汽車IT系統(tǒng)的神經(jīng)中樞，覆蓋了從接定單到給最終用戶交車的整個(gè)流程，構(gòu)成支撐精益管理系統(tǒng)的IT平臺(tái)。整個(gè)平臺(tái)通過EAI架構(gòu)集成，各個(gè)功能區(qū)域信息同步，資源共享，使整個(gè)精益管理系統(tǒng)都體現(xiàn)為信息流，大大提高了市場(chǎng)快速應(yīng)變能力。

如今，上海通用汽車的精益理念已貫穿了整個(gè)汽車業(yè)價(jià)值鏈，涉及產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物料采購、生產(chǎn)制造、整車物流等幾乎所有環(huán)節(jié)。在環(huán)環(huán)相扣的精益價(jià)值鏈下，生產(chǎn)要實(shí)現(xiàn)按單定制，物料管理要實(shí)現(xiàn)最低庫存，整車運(yùn)輸要實(shí)現(xiàn)快速交貨，“離開IT技術(shù)，大規(guī)模按單定制就無法實(shí)現(xiàn)。”張新權(quán)說。

“柔性制造只是IT給公司創(chuàng)造價(jià)值的一部分，在某種程度上來說還不是最重要的。這個(gè)項(xiàng)目最大的價(jià)值是整體業(yè)務(wù)的整合。”張新權(quán)認(rèn)為。上海通用汽車實(shí)現(xiàn)了公司整體的運(yùn)作，是業(yè)務(wù)上整個(gè)價(jià)值鏈的集成。價(jià)值鏈集成的好處不僅在于廠商能夠及時(shí)得到來自經(jīng)銷商的信息，而且經(jīng)銷商和客戶也可以隨時(shí)查詢自己定制汽車的生產(chǎn)狀態(tài)。對(duì)客戶而言，整個(gè)狀態(tài)都可以跟蹤，對(duì)上海通用汽車來說，當(dāng)這輛車還在生產(chǎn)的時(shí)候，廠家已經(jīng)知道它要賣給哪個(gè)經(jīng)銷商，運(yùn)輸計(jì)劃已經(jīng)做好。這輛車一下線馬上可以裝車發(fā)運(yùn)出去，庫存時(shí)間大大壓縮。

誰來拯救汽車行業(yè)

雖然中國汽車行業(yè)整體與國際先進(jìn)水平有相當(dāng)大的差距，但制造水平差距已經(jīng)不明顯。例如，上海通用汽車目前的制造設(shè)備是20世紀(jì)90年代末期國外最新的設(shè)備，這些設(shè)備很多歐美企業(yè)目前也都在使用。但是，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈來說，中國企業(yè)在工程方面的差距較大。如果再對(duì)采購物流、營銷和售后服務(wù)等方面進(jìn)行比較的話，差距就更明顯了。

從整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈角度看，整車制造商創(chuàng)造的價(jià)值在整個(gè)價(jià)值鏈中所占的比重在全球都呈現(xiàn)出越來越大的趨勢(shì)。相應(yīng)的，它們?cè)诓少徫锪鳌N售和服務(wù)方面所占的增值比重也將越來越高。根據(jù)目前的統(tǒng)計(jì)，整車廠商的增值在價(jià)值鏈中一般占到20%。因此，所謂提高中國汽車工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，就是要提升以整車廠商為首的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。至于制造，整車企業(yè)可以通過外包來進(jìn)行。這意味著，汽車企業(yè)需要很強(qiáng)的整合能力，以及對(duì)核心技術(shù)、渠道體系的控制。當(dāng)然，這一切不能僅停留在戰(zhàn)略層面。戰(zhàn)略能執(zhí)行到什么程度，及最終能否實(shí)現(xiàn)，都需要IT系統(tǒng)的基礎(chǔ)支撐。

吉利汽車董事長(zhǎng)李書福稱：“流程再造將是吉利2005年的三件大事之一。”對(duì)近兩年才開始隨著營業(yè)額的增加而大規(guī)模在商業(yè)科技上投入的吉利來說，支撐流程再造的IT系統(tǒng)將按部就班、有條不紊地按預(yù)定計(jì)劃推進(jìn)。而上汽大眾和上海通用汽車有限公司今年將繼續(xù)保持原定每年數(shù)千萬元的商業(yè)科技投資。長(zhǎng)安汽車引進(jìn)了Oracle包括企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、客戶關(guān)系管理（CRM）、供應(yīng)鏈

管理（SCM）等在內(nèi)的全套產(chǎn)品；鄭州宇通客車股份有限公司全面應(yīng)用了SAP的R/3系統(tǒng)；神龍汽車在2004年進(jìn)一步對(duì)其SAP系統(tǒng)進(jìn)行了全面升級(jí)；猛獅客車公司和福州鉅全汽車業(yè)配件公司等企業(yè)開始實(shí)施QAD的ERP系統(tǒng)；生產(chǎn)動(dòng)力轉(zhuǎn)向器的恒隆集團(tuán)則連續(xù)兩年實(shí)施了CAD、CAPP、PDM、ERP系統(tǒng)。

毫無疑問，利用IT再造流程，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助企業(yè)解決目前存在的庫存等困境，已經(jīng)成了志在長(zhǎng)遠(yuǎn)的汽車業(yè)領(lǐng)袖們不約而同的選擇。汽車企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)日益演變?yōu)椴煌瑯I(yè)務(wù)流程和不同IT系統(tǒng)能力的競(jìng)爭(zhēng)。

張新權(quán)有何妙招？

第一是講基準(zhǔn)。“所謂基準(zhǔn)。就是人家花多少錢做這個(gè)，我花多少錢做。我是花多了還是花少了。我們真正第一次做部門預(yù)算，我就拿了一個(gè)基準(zhǔn)，就是整個(gè)國際上汽車企業(yè)的IT的覆蓋面是多少。然后GM是多少，GM每輛車的IT成本是多少，我現(xiàn)在的現(xiàn)狀是多少。我現(xiàn)在錢花得太少了，還是太多了。不是人家花多少錢，我也一定要花多少錢，不是這樣的。我肯定比它低，可是我實(shí)現(xiàn)IT系統(tǒng)的能力不低于它，這就是基準(zhǔn)。”

第二，個(gè)人品牌。“讓老板覺得你不是在唬我，我要100塊真的是需要100塊，但是你要對(duì)這個(gè)東西有一個(gè)評(píng)估。這個(gè)是需要你有自己的判斷，要有專業(yè)知識(shí)的。”

問老板要預(yù)算，是每一位CIO不得不面對(duì)的問題。張新權(quán)的辦法或許能夠給您一些啟發(fā)。