有媒體報道，為整合資源，奇瑞將回歸一個品牌，剝離威麟品牌和開瑞品牌，將這兩大品牌放到奇瑞控股公司。記者從奇瑞經銷商處確認，這樣的調整自去年就開始了，現在轎車領域是一個銷售公司，分奇瑞、旗云兩大品牌運作，而此前欲打造的轎車高端品牌瑞麒則并入奇瑞品牌。這樣的并網調整距離2009年奇瑞推出多品牌體系不足三年。

自主品牌并網成趨勢

奇瑞的網絡渠道調整較為曲折。從奇瑞成立初期的并網銷售，到李峰時期的分網，再到馬德驥時期的重啟大區制，再到2009年奇瑞品牌的分網，如今的并網銷售，奇瑞已經歷數度分合。

先于奇瑞對外公布“網絡渠道調整”的自主品牌還有比亞迪。從去年8月開始，比亞迪營銷系統就進行了變革，此前的四個營銷部取消，所有網絡的經銷商向一個部門匯報。2010年欲打造的A4及A3網合并到此前的A1、A2網。并網之后，兩大網絡渠道都有分配到重點車型。如A1網的重點車型除了熱銷的S6，還有最近剛上市的F3速銳，而A2網的主銷車型則是G6等G系列高端轎車。對于運營良好的經銷店，此前歸于A3、A4網的產品如M6、L系列等也能一起銷售。

無獨有偶。6月深港澳車展上，吉利汽車宣布將帝豪、全球鷹、英倫三大品牌事業部進行調整，成立三個大區營銷事業部。吉利集團銷售公司總經理劉金良明確表示，吉利的營銷架構發生重大調整，取消帝豪、全球鷹和英倫汽車三個子品牌營銷事業部，整合成南區、中區與北區三個大區，每個大區營銷事業部直接對所控范圍地區的吉利三大品牌渠道負責。

三大品牌的調整都在收縮品牌規模，精簡管理體系。奇瑞是對多品牌戰略進行調整，從此前的多品牌作戰調整為重推“單一品牌”；比亞迪的調整則基于銷售網絡本身的數量、質量以及產品分配問題；吉利汽車的戰略調整，其目的在于針對細分區域市場集中資源進一步下沉營銷網絡，以此挖掘區域市場的消費潛力。

并網獲得經銷商支持

為整合資源，旗云汽車銷售業務并入奇瑞汽車銷售總公司，奇瑞此前推出的事業部制改為“一個領導班子，兩個部門（奇瑞、旗云）運作。”這與6月26日奇瑞的內部高層管理人員分工調整幾乎同步進行，奇瑞汽車股份有限公司原總經理馬德驥不再擔任奇瑞汽車銷售總公司總經理一職，轉而負責公司質量工作，分管質量保證部。旗云汽車銷售公司原總經理鄭兆瑞接任奇瑞汽車銷售總公司總經理一職。

記者了解到，原先奇瑞、瑞麒等品牌各自為政，各有各領導班子，調整后，瑞麒并入奇瑞銷售渠道。去年開始劃分的旗云、奇瑞品牌則在管理上并入同一領導班子，只是在產品線上進行不同理念定位。“旗云可能會在自主研發上少一點，多一點拿來主義；奇瑞則強調自主研發。”記者從奇瑞經銷商處了解到，奇瑞E5這款去年推出的新車屬于旗云體系，而奇瑞A3、瑞虎、風云系列則屬于奇瑞體系。對于并網一事，奇瑞深圳經銷商北方汽車公司李鵬表示“這一調整自去年就開始，這是一件好事”，自主品牌實行多品牌戰略還未到時候，特別是市場行情不好的時候，沒有精力打造那么多品牌。

“不能保證經銷商贏利的分銷網絡是脆弱的。如果網絡中的產品數量過少，或產品所面對的潛在市場容量偏小，或產品缺乏競爭優勢，則經銷商的贏利難以保證。如果網絡中的產品過多，又增加了經銷商數量，控制不好則相互打架，打架都吃不飽、吃不好。”業內評論員張思遠曾指出。

奇瑞和比亞迪的網絡調整則對應了以上兩種情形。從此前的分網、擴網銷售到如今的并網、減網，經銷商更傾向于支持后者。以比亞迪為例，四網合并為兩個網絡后，經銷商可分到的產品更多，而售后服務面對的消費者也更多了，因為此前消費者只能到他的車型所屬網絡進行維修保養，調整后消費者可到任意一家經銷店進行維修保養。

渠道調整熱市場低迷是主因

“當品牌處于上升期時，對銷售渠道進行大張旗鼓的擴張；當品牌處于下行期時，銷售渠道只能精簡。這樣的反復也折射出自主品牌發展規劃的不成熟。”處于網絡調整中的某自主品牌經銷商說道。

當奇瑞、比亞迪收縮產品線的同時，長城汽車打算將哈弗獨立出來并換新標的消息不絕于耳。兩年前，長城汽車董事長魏建軍在接受媒體采訪時表示，長城的目標是2013年，初步實現哈弗品牌獨立網絡銷售，但是否分網，要從市場進行分類。一是市場是否能夠支撐單品類運營；二是看單店月銷量是否超過100輛，要保證經銷商有錢賺；三要看這個市場的整體銷量，是不是一個比較成熟的市場。

相比此前，魏建軍在面對“哈弗獨立網絡”的話題時變得更為謹慎。除了整個市場大環境發生變化，自主品牌市占率縮減、市場占有率下滑的原因外，奇瑞、奔騰等自主品牌分品牌、換標和分網等未達預期的效果，對長城也起到一定警示作用。

自主品牌分網在一線市場的經銷商看來，是一個不容易的事情。一是因為一線城市品牌競爭激烈，自主品牌的品牌效應還不足以支撐起好幾個分品牌；二是一線城市地租貴，分網和獨立品牌，必定要設立新的4S店，這在深圳這類城市顯得較為困難。但對品牌影響力和盈利穩定提升的企業來說，分網和獨立品牌能招募到更多的經銷商，設立更多的網點，在某種意義上說，這更像是一種營銷策略。

汽車評論員張志勇就指出：當車企需要提升品牌認知度時，部分經銷商卻并不愿意過度投資。在這種情況下，實施不同品牌車型的分網銷售也是一種行之有效的解決辦法。

并網對深圳車市影響甚微大的市場環境和政策背景沒有顯示出對自主品牌的利好。今年前7個月，自主品牌乘用車銷售356.41萬輛，低于乘用車總體增速6 .4個百分點，占乘用車銷售總量的40.8%，同比去年下降2.6個百分點。7月份，自主品牌乘用車銷售41.6萬輛，比上月下降17.6%，占乘用車銷售總量的36.7%，占有率比上月下降2.2個百分點，創2008年9月以來新低。中汽協發布的數據顯示，自主品牌下半年甚至未來兩到三年的處境不會太好。

一線城市相繼限購，自主品牌的生存空間逐步縮小，在深圳這類已步入消費升級的城市，自主品牌較難獲得消費者青睞。即使是三四線城市，隨著合資品牌的強力下拓，讓自主品牌的生存空間再受擠壓。在這樣的背景下，比亞迪、奇瑞、吉利、長城都在謀劃著渠道變革及管理架構調整。

不管是分網還是并網，都可以看出這些企業面臨變幻莫測的市場所作出的努力。比亞迪縮減網絡，對經銷商來說，這是一件好事。奇瑞“多品牌戰略”調整，將主力品牌“奇瑞”放在重點位置，這種糾偏在獲得經銷商認可的同時，應該能勾起消費者對這個老自主品牌的感情。雖然長城在并網和分網上糾結不已，相比于其他品牌，長城近幾年的發展勢頭看好，哈弗系列獲得市場認可度提升，品牌個性也明顯超過品牌共性，放在以往，分網銷售可能更能凸顯其個性。但此時非彼時，在競爭日趨激烈的市場環境下，國內車企在這一問題上不僅要考慮后續產品研發能否跟上，還要測算整車銷售、售后服務、零部件三大業務盈虧平衡點，并根據區域消費潛力來定奪網點布局。

每個獨立的分銷網絡需要獨立的管理資源，用同一個管理體系來對應多個分銷網絡，則難確保每個分銷網絡獲得足夠的管理、策略和資源支持。這也是為何自主品牌紛紛收權分銷部門，由銷售公司統一管理的原因。

四大主流自主品牌的渠道調整對深圳市場影響并不大。一是自主品牌在一線市場的聲音被合資、進口品牌的熱度蓋過；二是這些品牌在深圳等城市的分網形式并無實效，不管是長城、吉利，還是奇瑞，在深圳的代理商較為集中，數量有限，一個品牌最多對應兩個不同的經銷商，而這些品牌對應的經銷商不乏代理多個子品牌的。如北方奇瑞公司，經營品牌既有奇瑞，又有瑞麒、威麟，吉利深圳代理商廣華通集團既代理帝豪，也代理全球鷹品牌。并網，對于深圳等一線城市的自主品牌經銷商而言，不過是公司內部職責與品牌推廣微調。