多年前的一天，廣州本田汽車有限公司領導頗為嚴肅地對張京生說，本田日本總部將派一位IT科長過來，而你就得做副科長了。“我沒問題。”張京生爽快答道。

就這樣，本田系統部派駐IT科科長來到廣州，與廣本IT科本地成員一起扛起了IT建設重任。

時至2009年7月，廣州本田汽車有限公司更名為廣汽本田汽車有限公司（以下簡稱廣本）。至此，IT科副科長張京生伴隨廣本走過了整整11個年頭，見證了廣本信息系統從無到有、從小到大的歷史進程。

從零開始

1998年廣本成立之初，張京生成為廣本IT科負責人，當時的第一任務就是建設IT系統。“軟件、硬件、網絡、服務器等基礎設施的建設，一切都是從零開始。”張京生回憶。

2003年廣本IT系統初步建立起來，各方面的系統需求快速增加，有許多的問題都是第一次碰到。為了避免走彎路，張京生當時向領導申請，需要有個本田IT專業人員給予技術指導和支持，于是便出現了文章開頭的對話。

日本IT人員過來的最大好處就是溝通效率大大提高，用張京生的話說，“有什么問題，只要他打個長途電話到日本，就可以直接咨詢。”日本人邏輯思維不如我們國人，但是思考問題很全面，一件事情該怎么做，大方向一般都不會出錯。另外，日本企業文化中實事求是的態度也給廣本帶來了很大影響，哪些該做，哪些不該做，“教會我們很多工作方法，做了不少事情。”

張京生介紹，在非典時期，很多企業都流行視頻會議，廣本在做這個項目的時候，了解本田這個“過來人”的經驗，他們建議不需要做得太大，視頻會議的效果與人們的預想有很大差距，現場的直接溝通非常重要。“這個建議對我們很有意義，在最必要的地方花錢，現在看來依然合適。”張京生坦言，“本田在IT建設之初幫助我們奠定了很好的基礎”。

之所以廣本與本田可以實現良好合作，在張京生看來，除了本田持有廣本50%的股份外，雙方各有優勢，互相取長補短，各具實力，才是這個成功合作的關鍵因素。“一個穩定的合作關系一定要建立在實力相當的條件下，不然很難維持下去。”

廣本分享了本田系統部在系統建設方面的成功經驗、學到了科學的管理思想；本田方面也通過減少系統方面的投入，提高系統的工作效率，降低了廣本的成本，提高了自身的收益率。

自主研發

廣本IT科目前有30多位成員，其中有一半人員專門負責技術開發。利用國內IT開發資源，建立軟件開發標準，發揮每位軟件人員的能力，建設開發團隊，形成以IT科內開發人員為主、以國內軟件公司為輔，有本田系統部指導的高效的軟件開發環境是廣本IT系統建設的最大特色。

張京生表示，由于廣本IT建設是從零開始，一次性大規模購買廠商軟件，費用肯定很高，而且以后每年還需要投入價格不菲的運維費用，關鍵是購買回來的軟件不一定就適合自己。鑒于此，廣本選擇了自己開發核心技術，自己做獨立設計、代碼做外包這樣一條開發模式。廣本自己開發關鍵系統，其實也是受到了本田精益管理思想的影響，“本田的理念就是要按最精簡的方式，按照自己需求來，不造成浪費。”

對應多線的生產系統、簡捷迅速的采購系統、處理多倉庫零配件管理的銷售系統和標準的集中分散式特約店管理系統是廣本在自己特色開發模式下成功建設的四大系統。

據張京生介紹，這四大系統是一個循序漸進的建設過程，并非同時。“我們有10年的時間持續不懈、伴隨著公司的持續發展，一點一點的去做系統建設，這是其它汽車企業很難具備的條件”。

大事化小

張京生把制造型企業分為工人和管理人員兩部分，管理人員就是處理數據和信息的，效率很重要，因而信息系統是提高效率的必需手段。張京生認為，如果用火車發展史來比喻IT發展史，現在IT的發展階段剛剛到了西洋人把火車送給慈禧太后的時期，離把火車當作主要交通工具，發展為內燃機車、電力機車的階段，還差得很遠。信息化的進程還處在初始階段，所以信息化課題還有很多，關鍵是很多企業是否意識到IT到底是用來做什么的，只把IT當做“化妝品”是沒用的。

在張京生看來，能夠實現真實的用戶需求才是建設一個系統的最高原則，而不是為了上系統而上，更不能聽從忽悠。IT領域有很多概念炒作，企業需要認清概念背后的實質，而不能一廂情愿地認為：只要是能夠和大公司合作，就一定能給自己帶來好處，不盡其然。張京生甚至形象比喻：趙本山賣拐給范偉，趙本山的“道德”問題是小，范偉的“水平”問題是大；企業進行IT系統建設也一樣，應該根據自己實情出發，掌握最真實用戶需求才是第一位的。

如何才能實現真正的用戶需求？在張京生看來，就是“做一步，看一步，好好看看結果，做一點是一點”。

上10米高的臺階，一次爬上去，到9米高處掉下來，結果肯定不堪設想；如果把10米臺階分為10步走，每次上1米，這樣即使錯了，掉下來也不會有生命危險。所以張京生做系統的原則就是“大事化小”，把能分的事情都分成具體小步驟，然后每天一小步，日積月累，不斷檢查確認，調整前進的方向，就可以避免錯誤，達成穩步前進的效果。另一方面，對于企業賴以生存的核心系統，提供穩定的服務是前提條件，這也要求系統建設采取“大事化小”的做法。

生產系統是廣本IT建設的第一個建設項目，接著是采購系統，再到銷售系統，最后是特約店管理系統即售后服務方面，做完一遍后再逐漸加深，增加內容。

首先建設生產系統是和廣本的企業性質及其發展需求密切相關的。作為一家大型汽車制造企業，生產環節肯定是其首要步驟，因而生產系統也是其最迫切需求的。跟生產相關的所有環節包括生產線上設備怎么連接、線上信息怎么收集等等一切跟生產數據相關的軟硬件都是其考慮范圍。

生產系統建設過程大概花了六七年時間。從1998年開始，年產量從3萬臺增長到5萬臺、再到12萬臺、24萬臺，然后到兩個工廠，生產系統也在一步步變化、增加，擴大其管理范圍。“公司成立的前六七年時間一直處于變化中，生產系統也就在隨機應變中慢慢豐富成熟起來。”

張京生介紹，系統建設之初，有很多人不理解不接受在所難免，他們覺得系統“很嗦，何必要用”，但是在慢慢接觸過程中發現，能給自己帶來的益處，也就開始理解并支持了，這樣一個建設發展的過程也是系統用戶逐漸接受的過程。

吸取經驗

“現在回想起來，每個系統都很難，沒有簡單的。”張京生坦言，“我們也有一些教訓，例如在做采購系統時，就是追求了用戶的表面需求。”當時用戶和大部分IT科內人員都要求按照ERP標準流程來做，追求大和洋氣，他們甚至說服領導同意，什么都要做，結果什么都做不好，項目進行一年后只得回到原點重來，選擇了最初放棄的“老土”的方式。

為什么說是“老土”的？張京生解釋，該系統不追求時髦技術，而是把核心系統運算出來的結果用WEB方式提供給供應商，可以下載，查詢并進行結算。它不是自成體系，離開主系統什么都沒有，它的理念就是把系統可做可不做的全都不做，只做必需的，做到最精簡，所以看起來比較“土”。

“一開始，很多人都認為這個系統設計不完整、不時髦了；現在看來，它效果最好，也最省。現在這個系統不僅我們公司自己使用，也給其他汽車生產廠使用。”張京生頗為自豪地介紹說。

另外，特約店管理系統也是廣本自主開發關鍵系統的特色所在。一般的特約店管理系統有兩種方式，一是集中式，各分店沒有系統，主系統一旦關閉，下面就不能做事了；二是分散式，各分店有其各自系統，但是總部沒有。

廣本的特約店管理系統則是集中分布式，不是單純的集中和分散，在總部和各分店都有系統，主系統關閉，不會影響到各分系統普通業務。另外，該系統并沒有采用專線方式，而是使用了ADSL，通過一般的寬帶上網就可以實現，大大降低了使用成本，提高了靈活性、安全性。一般情況下，每天連接幾次就能保證系統的正常運行。

該系統從2000年開始建設，當時廣本在全國共有200家店。目前，該系統已經成為廣本特約店的最基本管理工具，公司核心系統的信息時刻與全國450家特約店相聯，涉及到產品車、維修服務、零配件方面的數據，并通過這個系統為全國190萬廣汽本田車主服務。

多倉庫管理系統是又一個廣本在自主開發的系統。廣本目前在全國東南西北都有自己的零配件倉庫，哪個店需要零件就從就近的倉庫發貨。但是有時候，比如北京地區特約店需要的零件北京倉庫沒有，但是成都倉庫有；有時候一個訂單，可能這幾個零件來自上海倉庫，那幾個零件來自鄭州倉庫，另外幾個零件來自沈陽倉庫，等等現象就需要多倉庫之間互相協調。統一管理，為客戶爭取最快時間，多倉庫管理系統就是提供這些服務的基礎。