負責廈門船舶重工股份有限公司(簡稱廈船重工)信息化建設與規劃的是公司副董事長兼財務總監朱奇峰博士，具有專業的財務管理背景的他，眼下正忙著籌備公司上市的事情。他認為，信息化是吸引投資者的一大亮點。在朱奇峰看來，只有用信息化來改造這個有著150年歷史的老船廠，才能使廈船重工再上新臺階。

近年來，廈船重工生產效率和效益不斷攀升，在全球金融危機對船舶工業的重創之下。2008年實現工業總產值27.44億元，同比增長91.68％；出口創匯31268萬美元，同比增長85.3％；利潤同比增長262.61％。2009年上半年實現工業總產值13.67億元，完成年度計劃的50％，同比增長0.4％，形成強大的抵御金融危機的能力，信息化的作用不可小覷。

面對競爭激烈的世界船舶市場，特別是目前船舶工業全球低迷，船價不斷探底的形勢之下，降本增效成為船舶企業急需解決的問題。金融危機之下，廈船重工提出要“降本增效，增收節支”，信息化是它實現這一目標的有力武器。

三級跳

信息化是廈船重工的五大發展戰略之一。按照規劃，要在2003年至2009年的六年時間內，投資2000萬元，分三期完成整個信息化工程的實施。前不久，工程第三期——數字化敏捷造船系統剛剛通過了廈門科技局驗收。至此，廈船重工信息化工程取得了戰略成果。

廈船重工的業務和管理特點是按照訂單生產，單件產品價值大，不能試制，只許一次性成功，產品生產周期長，材料成本占單位產品成本比重大；

資金流動量大，財務風險高；設備投資多，維護成本高等；多工種交叉非流水線作業；實施以分段為中間產品的總裝造船戰略，外協廠配套多。這樣一令龐大而復雜的制造體系，管理起來相當復雜，沒有信息化的支撐會出現很多問題。

據朱奇峰介紹，以前經常在車間看到工人們因為數據“對不上”而吵起來，比如車間和物資部門，一個認為給了鋼板而另一個卻說沒給。歸根結底，這是在管理上出現了問題。沒有現代化管理工具的支撐，無法用確切的數據來說明問題，更無法實現透明化的管理。

于是，2003年5月，公司開始了信息化一期工程的實施，總計投資835.4萬元，完成了中心機房、廠級網絡的建設，以及數據安全、合同臺賬與預算管理、設計、鋼板倉庫管理、物資采購網上比價，辦公管理等系統的實施，完成了信息化建設的基礎架構。

2005年5月，一期工程結束的同時．廈船重工繼續投資564.7萬元，進一步開始了信息化二期工程——”數字化造船”的建設。二期工程歷經兩年，于2007年6月完成，在一期的基礎上取得了顯著的提升。在“設計三維化和協同化”，“資定額、采購計劃、采購合同、入庫、出庫、集配、成本歸集實現一體化管理”和“以財務管理為核心、預算管理為關鍵、業務合同為依據、資金管理為主線的預算管理”三個方面取得了突破性成果。

二期工程完成之后，廈船重工緊接著就著手實施第三期工程。2007—2009年，廈船重工用2年時間初步實現了船舶設計敏捷性、制造敏捷性、管理敏捷性的3個”敏捷”目標．初步建成適應本企業特點的“數字化敏捷造船系統”，躋身國內船舶行業信息化的先進行列五大系統。

目前，廈船重工的產品研發設計和企業管理都在五大信息系統平臺上進行。談及公司信息化時．朱奇峰表現得很謙虛，他這樣形容“我們企業的信息化不是做得最好的，但做得頗有特色。”

船舶設計系統

廈船重工2007年以來用全套Tribon船舶設計系統替代了原先使用的來自不同廠家的幾套專業設計軟件，構建了同平臺全三維的設計環境．各專業設計人員在直觀、統一的設計環境中進行產品設計。企業還組織人員對設計系統進行大量的二次開發工作，以滿足設計出圖、工藝以及材料報表等方面的個性化需要。此外，通過將設計系統與數控切割設備以及其它管理系統集成，實現了設計系統與數控設備的快速數據傳遞，為物流系統的定額、采購、集配等提供了準確的數據。

物流(成本)管理系統

今年五月份，完成了材料定額、托盤集配子系統、會計核算、倉庫甩賬本等工作。其中，材料定額由設計部門通過物流系統下達，分解之后作為物資采購和車間領料的依據。設計部門下達托盤、物資部門根據車問作業，按時按量進行物資集配，以保證生產。通過物資到貨以及發票管理，使物流(成本)管理系統與全面預算系統集成。作為資金支付的依據。

2009年4月，物資倉庫已經完全脫離了手工帳，全部改為電子帳。

全面預算系統

朱奇峰告訴記者，今年八月份，第三版全面預算系統將投入運行，它是在2003年開發的合同管理系統基礎上衍生而來的：新版的全面預算系統將以合同的全生命管理為主線，通過企業經濟業務合同的管理，將年度預算落實到實處。而且，還可通過對合同執行過程的監控，將結果反饋回到年度預算體系中。該系統主要包括系統設置、合同管理、年度預算管理、月度預算管理、資金管理、查詢報表等模塊。

作業課資源管理系統

船舶建造是一項龐大而復雜的工作，細節上往往很容易被疏忽。廈船重工自主研發的作業課資源管理系統，實現了對各生產部門人事、工資、生產工具、設備以及低耗品的精細化管理。

物資采購網絡詢價平臺

這一平臺是朱奇峰本人以及制造業信息化專家們都普遍認可的廈船重工信息化工作的一大特色。成本是財務出身的朱奇峰最關心的問題。在廈船重工，采購價格控制是實現成本控制的一個很重要的因素。

2003年，朱奇峰組織技術人員開發了物資采購網絡詢價平臺。至2009年7月，最新版本的物資采購網絡詢價平臺已正式上線。物資采購網絡詢價平臺的實施，有效整合了企業物資采購流程，用集中式網絡采購替代了以往”松散”的采購模式、用集中式開標審核機制替代了繁瑣的逐級審批機制：平臺實施幾年來，企業物資采購流程得到了有效優化，物資采購效率大大提高，供應商管理水平也得到了很大提高，真正實現了船舶物資的“陽光采購”。這中間發生了一件有趣的事情．系統實施之后．來公司食堂吃飯的人少了。這是因為以前很多供應商來公司聯系業務，為了加強人脈關系，就經常留在食堂吃飯。而應用這一系統之后，供應商漸漸明白了與某個人打通關系已經不起任何作用了。這樣留下來吃飯的人自然就少了。

降本增效

信息化工程實施完成之后，公司的生產效率和工作效率有了明顯的提升。

首先，設計工時節省10％以上，設計精度顯著提高，現場返工量減少，對原材料消耗降低2％-3％，從而降低了生產成本。以2600TEU集裝箱船為例，采用新的設計系統比原來設計精度提高20％，現場修改量降低30％，單船節約成本200多萬元。

其次，生產周期縮短，以公司的優勢產品D4900PCTC汽車滾裝船為例，船臺和碼頭周期分別從第一艘。“早晨奇跡號”的190多天縮短到120天左右：船舶下水的完整性由80％提高到95％以上。

再次，公司產值大幅度提升，2006、2007、2008年銷售收入分別達到7億元、12.8億元、28億元。信息化為企業帶來了明顯的直接或間接的經濟效益。

2007年，廈船重工在建成兩期信息化工程的情況下生產總值達到14億元，比實施信息化前的2002年的年產值6.1億元增長了130％；2008年隨著又一條生產線的投產年產值攀升到了27.44億元。

對于公司信息化建設的未來，朱奇峰將下一步目標指向了管理駕駛艙。