華為創始人 任正非

華為創始人任正非在6月27日的公司內部會儀上發表了一次講話。任正非口中的“片聯”是指華為的片區聯席會議，用華為的官方說法，它是代表公司協調和監督權力以及干部管理的特派員機構，是全球區域戰略制定的組織者和執行的監督者，也是區域平臺建設與組織運營的管理者。

講話內容如下：

一、片聯是公司的重要組織，要盡快行動起來，擔負起歷史的重任，推動干部循環流動。

今天，就算片聯成立大會！雖然沒有掛橫幅，沒有開香檳，日本拉面也沒有送來，反正就是成立了。片聯先前是感覺定位不清楚，想找到一個完美的文件，遲遲不啟動，行動太慢。片聯主管干部的循環流動，是個新生事物，任何人都無法準確的規劃清楚，因此，邊走邊看，邊干邊完善。它不是一級串聯組織，亂一些不影響公司的流程運行；它在流程外，并聯于流程運作，激活流程的流動。我這個人從來不追求完美，先存在，后完美！

片聯的人都是老資格，絕大多數做過地區部總裁。什么叫老資格？就是有威望。相信現在二十幾歲的小毛孩，有比我們這些老頭聰明的，我們為什么不選最聰明的小毛孩到片聯來當頭呢？他當不了。技術沒生命，你聰明就能玩；但是人這個東西，你聰明也玩不起來，還得要有資歷、有經驗。片聯是華為公司很重要的一個組織，這個組織就是要推動干部的循環流動。我跟胡厚崑聊天時談到干部成長，他說我們干部的成長都有個缺點，都是從基層打上來的，眼睛容易盯著下面，喜歡抓具體事，一抓天上的事，就感到失落、感到沒權，現在的片聯就是這個感覺。我們認為片聯在這個歷史時期要起到歷史性的貢獻。

片聯要擔負起歷史的重任，加強干部“之”字形成長制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀干部，破除地方主義，破除部門利益。這些年人才流動不了的一個原因就是地方主義，部門利益的阻擾。這種文化讓機關和現場脫節，若形成兩個階級，華為公司遲早就分裂了，公司的前途也耽誤了。破除板結就一定要加強干部流動，這是重要的任務，片聯在這個歷史時期要擔負起這個任務來。

最近中國航母選人的方式對我啟發很大。中國航母選的人都是“瘋子”，不是“瘋子”不要，選的就是那些終生熱愛航母、具有獻身精神的人員。不然干十年，你要轉業，燒這么多油培養的經驗全沒用了。美國選航母艦長，一定要有“之”字形成長的。我們公司要加強制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀干部，干部流動是為了形成一個有力的作戰群，選拔優秀人才上戰場。

我們給每個輪值CEO每年50個破格提名權，但真正的干部資格認證還是去原審批流程批準。沒有限制片總的提名數量，你流程外的提議，也得走流程內審批，不批準，你可以選擇再提議或放棄，但它一定會激活了評價。當然，不是說你想提誰當炊事班長就可以，進入流程一討論，大家說你把他變成班長后，周邊人會受不了，他當班長是中將級別，拿那么多錢，我也至少是少將。提拔一個人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想當少將，要當少將就要拿出少將的條件來。人的生命只有幾十年，你只能在這個短暫時間內把自己培養成航母艦長。看干部就要看這個人的貢獻是否達到目標，我不眼紅年輕人拿高工資，貢獻很大才能拿到這么高的工資，我們還要進一步推行這種新的薪酬改革。前二十幾年我們已經熬過了不平坦的道路，走上新道路時，就要新條件。三個人拿四個人的錢，干五個人的活，就是我們未來的期望。這樣改變以后，華為將一枝獨秀。

我和朱皓剛、韓碩談話時講到，出成績的地方一定要出人才。現在還有30%的小國是虧損的，你們看70%盈利的小國，能否把30%的虧損小國帶起來，優秀的人員可否把他調到虧損小國當頭去？先把這30%的小國扭虧，干部橫向調整就可以做起來，我們就能盡快把優秀干部調整到合適的崗位上去。當然，我更主張內生干部，有些小國雖然進步還小，但主管已經在改變，要給他機會。這樣，大家就都說要做出成績來，都想扛炸藥包上，上了以后都有好處，才使公司這個隊伍朝氣蓬勃。

所以，我們要加快干部選拔和流動，避免地方主義保護、避免煙囪。為什么BG會出現很多煙囪型干部？他要干部你不給，但他也要打仗，只有從新兵蛋子中找。丁耘說他重裝旅30%都是13級-14級員工，50%沒有海外經驗，這些人坐著飛機到拉丁美洲，第一不知道怎么開炮，因為技術不行；第二嘴巴也張不開，英文不好，結果就是高成本。我們要加緊讓這些好苗子到前線去、到實戰中去，把有實戰經驗的人抽回來，盤活人力資源隊伍。他之所以能從新兵蛋子、炊事員、警衛員、擔架工……選進重裝旅，就是因為他是優秀苗子，苗子上戰地一種，兩三年就長成了小樹。

二、考察干部，要從大節上選拔有奮斗精神的的干部，看干部的長遠性，不要抓住缺點不放；同時干部要約束自己，嚴格控制自己的欲望。

片聯擔負的最重要的任務還有對干部的考察。我們有15萬員工，但選拔干部的大量權力在常務董事會。常務董事會關在家里面開會，就看誰材料寫的好就提拔誰，容易造成讓大家集中精力做膠片。我們現在要加強對優秀干部面對面的交流與考察。

我們處在一個變化太快的新時代，在干部使用上長期因循守舊是不行的。今年胡厚崑跟我說，他問企業網今年底能不能排出25%優秀機構來？既然有25%的優秀機構，就讓這25%接管全球排在后面的25%，明年再出來25%，再去接管排在后面的25%。這樣三五年后，這個天下除了我們還有誰？

福布斯和美國幾個著名雜志評價，華為對美國的威脅是什么？為什么美國這么怕華為？因為美國企業謀取短期利益，華為能控制人的欲望和貪婪，所以能長遠發展。胡厚崑提出“獲取分享制”有幾個特點，第一個特點是要有包容性而不是壓榨性，要包容客戶、員工的利益，也要包容資本的利益，包容各種要素（如知識產權）的利益，這個機制就能永久生存下來。我們要堅持這種分配制度、干部制度，逐步整改、努力提高，今后不需要再增加1/5人力，業務再翻一番是能做到的。所以，我們要不拘一格選人才。

選拔人才注重人的大節，就是要敢于奮斗、不怕吃苦，不要小富則安。公司有些人目光短淺，好不容易賺兩個錢后就要移民加拿大，他沒有志向，為什么要選他做干部？叫苦連天的干部也不要，美國情報委員會文件一出，少數人叫苦連天，說他的項目受影響，這么快影響了？怎么可能？這種貪生怕死、沒用的膽小鬼，為什么要用他？

選拔干部方法一定要變。一方面，組織要看到干部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。另一方面，干部要嚴格控制自己的欲望，要看長遠利益，不要看蠅頭小利。以前我們要求完美，對有缺點的干部不諒解。現在有缺點歸缺點，成績歸成績，不因你做出成績就原諒缺點，但也不因你有缺點就不選拔。年初我們公布了干部八條，準備七八月份再簽發。先讓一層層的干部討論，用八個月的緩沖時間讓大家學習這八條，改正你存在的問題。公司這么多年，這么多爛合同就是干部培訓費，為一瓶酒一包煙，把你換掉，不值得；但不換掉你，后面還會依法仿效，也不合適。你現在就把問題改掉，以后有人對你有意見，我們就說是歷史問題，用歷史方法處理。弟兄們不肯饒你，你賠點錢就過來了。努力整改后，隊伍就會煥發出戰斗力。

三、行政改革，先建設后改變，要重視行政服務管理人員的選拔，均衡發展。

行政服務管理人員的選拔也很重要，我們行政費用每年支付200億，但人員的低級別、低素質，會造成極大浪費。

先建設后改變。我認為現在在行政管理上，不是精兵簡政，而是要先把體系建設好，先建立，再優化。片聯在這個問題上，要和行政協調起來，從作戰部隊干部中調一些能干的能駕馭很大金額的管理干部到行政管理崗位，而不是說現在行政崗位上的人就一定要提起來。當然，能干的就要提，現崗位人員干了很多年，又具備能力，也可以給他提升到這個級別。以前我們只重視客戶關系、研發，不重視GTS、行政等，以后要全面、均衡發展。

授予李杰和任樹錄破格提拔各15個行政管理人員名額。

四、我們要瀟灑走一回，敢于拼搏，敢于領先。

要充分理解輪值CEO制度。輪值CEO在輪值期間是華為公司最高級別領袖，我和董事長是虛位領袖，行使的是否決權，我們不行使決策權，決策權是輪值CEO領導下的常務董事會。當然董事會結構還沒有完善，我們用三五年時間把這個結構改到完善。在郭平領導的IAC葡萄牙會議上，充分肯定了輪值CEO制度，對優秀干部的保護，優于西方個人決定組織的作用。輪值CEO制度歪打正著走了一條正確的道路，充分保護了干部，若像西方企業走馬觀花更換幾次CEO，每換一次就帶走一批干部，人才就會流失光，公司肯定就垮了。

華為公司一片朝氣蓬勃，三個輪值CEO每天干得也很興奮，因為知道他們簽發的文件三五年后華為是什么樣子，所以他們特有信心！你們要好好看我那四點聲明。第一要駕馭價值評價體系，這是高瞻遠矚的事，除了獲取分享制，還有很多包括對研發的投資、知識產權的認同，都是價值評價的一種變化；第二要駕馭商業生態環境，現在我們對項目管理、業務都很熱衷，因為有權，做商業生態環境就覺得沒勁，這也是缺點。第三是技術層面的，第四就是管理的簡化，重點是“簡化”兩個字。

費敏有很多擔憂，特別是認為美國太厲害，說你們不要唱那么多歌，至少不要唱抗美的歌，唱那些歌美國很害怕，他的美國同學都不買中國手機，不買華為手機了。這時徐直軍就提出來“瀟灑走一回”，我們要敢于超越美國公司，最多就是輸，華為已做出這么大貢獻了，垮了也無怨無悔。只要努力奮斗就能瀟灑走一回，我們要敢于拼搏。大時代變化太快，華為這種后發的優勢已開始體現出來，我們要敢于領先、超越、駕馭這個時代。美國怕是有道理的，因為他真正了解華為。

我們現處在一個自發的、好的歷史階段，如果沒有一個很好的調整或推動，有可能我們就會衰落。

華為公司經過3-5年整改，如能真正激活我們的隊伍，五年后將會很強大，這個強大就證明我們華為“瀟灑走了一回”。我們說，“我以今生賭明天，我以青春換此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆發”，何不瀟灑走一回！